Ilo­na Schmiel — Inten­dan­tin der Ton­hal­le Zürich

 

Frau Schmiel, Ihr Kar­rie­re­weg bis zu Ihrer Posi­ti­on an der Ton­hal­le Zürich ist im Inter­net nach­les­bar. Wür­den Sie uns den­noch zu den Schlüs­sel­mo­men­ten Ihrer Kar­rie­re zurück­füh­ren?

Einer der wich­tigs­ten Schlüs­sel­mo­men­te war die Ent­schei­dung, über­haupt in den Bereich Kul­tur­ma­nage­ment zu gehen. Ich hat­te mei­ne Kar­rie­re als Musi­ke­rin auf der Büh­ne begon­nen, dann aber Schul­mu­sik und Alt­phi­lo­lo­gie stu­diert, um einen ver­läss­li­chen aka­de­mi­schen Back­ground zu haben. Für mich stand jedoch früh fest, dass ich nicht aus­schließ­lich unter­rich­ten woll­te. Wäh­rend mei­nes Kul­tur­ma­nage­ment-Stu­di­ums an der Hoch­schu­le für Musik „Hanns Eis­ler“ habe ich die Ber­li­ner Kul­tur­sze­ne inten­siv genutzt und war nahe­zu jeden Abend auf Kul­tur­ver­an­stal­tun­gen. Das hal­te ich für ein wich­ti­ges Erfolgs­kri­te­ri­um: Wer eine Lei­tungs­funk­ti­on in einer Kul­tur­in­sti­tu­ti­on anstrebt, soll­te sehr viel gese­hen, gehört und erlebt haben. Es reicht nicht, ein­mal pro Woche in ein Kon­zert, eine Oper oder eine Kunst­aus­stel­lung zu gehen. Auch ist es wich­tig, sich von Anfang an, ein Netz­werk auf­zu­bau­en. Die Ver­bin­dun­gen aus mei­nem Stu­di­um pfle­ge ich auch heu­te noch inten­siv – sowohl die Kon­tak­te zu Kommiliton*innen als auch zum Lehr­per­so­nal soll­te man nicht unter­schät­zen, denn man trifft sich spä­ter immer irgend­wo wie­der.

Zu Beginn mei­ner Kar­rie­re för­der­ten mich über vie­le, vie­le Jah­re hin­weg aus­schließ­lich Män­ner. Das hal­te ich für uner­heb­lich, wich­tig ist nur, dass gute Men­to­ren-Men­tee-Gespan­ne ent­ste­hen, die zuein­an­der pas­sen. Mei­ne Men­to­ren hat­te ich bereits im Stu­di­um gefun­den und ste­he mit ihnen bis heu­te in Kon­takt bezüg­lich bedeu­ten­der Kar­rie­re­ent­schei­dun­gen. Zu mei­nen Stu­di­en­zei­ten gab es noch kei­ne Alum­ni- und Men­to­ring-Pro­gram­me, den­noch such­te ich von Anfang an den Aus­tausch mit star­ken Per­sön­lich­kei­ten mit inter­es­san­ten Bio­gra­fien. Eine die­ser Per­so­nen ist Prof. Dr. Klaus Sie­ben­haar, der den Stu­di­en­gang Kul­tur- und Medi­en­ma­nage­ment an der Hoch­schu­le für Musik „Hanns Eis­ler“ begrün­det hat. Hier kamen Stu­die­ren­de aus Ost und West, haupt- und neben­be­ruf­lich Imma­tri­ku­lier­te, die bereits in Kul­tur­in­sti­tu­tio­nen tätig waren, zusam­men – das war eine wich­ti­ge Quel­le an Erfah­run­gen und kri­ti­schen Dis­kur­sen. Da es zu die­ser Zeit noch kein Inter­net gab, waren wir auf den per­sön­li­chen Aus­tausch vor Ort und etli­che Rei­sen zu den ein­zel­nen Insti­tu­tio­nen und Pro­duk­tio­nen ange­wie­sen, was ich im Nach­hin­ein betrach­tet als Vor­teil sehe.

 

Wie ging es dann wei­ter?

Mein nächs­ter Schritt war die Arbeit bei einer pri­va­ten Agen­tur für die „Are­na di Vero­na“. In die­ser Zeit lern­te ich viel über Tour­nee­pro­duk­tio­nen. Die künst­le­risch hoch­ka­rä­tig besetz­ten Pro­duk­tio­nen muss­ten ziel­grup­pen­ge­recht und mas­sen­taug­lich sein. Die­ser Geschäfts­zweig ist seit 2000 eigent­lich kom­plett weg­ge­bro­chen. Die­se Ten­den­zen waren zu mei­ner Zeit dort bereits erkenn­bar, star­ke Umwäl­zun­gen in der Orga­ni­sa­ti­on der „Are­na di Vero­na“ kamen hin­zu. Ich war mit 200 bis 300 Ita­lie­nern unter­wegs auf Tour­nee, lern­te viel über das Tour­nee­le­ben und hat­te in der sehr klei­nen Agen­tur, die für alles zustän­dig war, direkt einen sehr gro­ßen Ver­ant­wor­tungs­be­reich. Außer­dem erfuhr ich viel über inter­ne, gewerk­schafts­po­li­ti­sche Fra­gen in Ensem­bles. Ich den­ke, auch dies ist ein wich­ti­ger Erfolgs­fak­tor: Sich nicht in rie­si­gen Struk­tu­ren zu ver­ir­ren, wo man, über­trie­ben gesagt, die acht­zehn­te Assis­ten­tin ist und kaum wahr­ge­nom­men wird, son­dern eher eine Tätig­keit anzu­stre­ben, in der man mit dem eige­nen Wir­ken gro­ße Spiel­räu­me nut­zen kann.

Von da aus ging ich an das Bre­mer Kon­zert­haus „Die Glo­cke“ und über­nahm mei­ne ers­te Geschäfts­füh­rungs- und Inten­danz­po­si­ti­on. Das kam für mich schnel­ler als erwar­tet. Ein Freund sen­de­te mir die Stel­len­an­zei­ge eines Head­hun­ters. Damals war es sehr sel­ten, dass Füh­rungs­po­si­tio­nen von Head­hun­tern besetzt wur­den. In der Stel­len­an­zei­ge wur­de ein „Geschäfts­füh­rer“, ohne weib­li­che Form, gesucht – ein jun­ger, dyna­mi­scher Kul­tur­ma­na­ger. Ich rief dort an, um zu fra­gen, wie jung der Kul­tur­ma­na­ger sein dür­fe, und ob sie mit einer Frau, die gera­de drei­ßig gewor­den ist, auch rech­nen wür­den. Ich hat­te einen wun­der­ba­ren Head­hun­ter, dem es etwas die Spra­che ver­schlug. Er sag­te, das sei schon ziem­lich jung, und mich per­sön­lich hät­ten sie nicht auf dem Radar gehabt.

Schließ­lich war ich meh­re­re Jah­re stän­dig unter­wegs im Aus­land gewe­sen und in Deutsch­land nicht prä­sent. Nach unse­rem ers­ten Tref­fen hat er dafür gekämpft – dann bei den Auf­sichts­rats­mit­glie­dern – dass ich im Janu­ar 1998 in Bre­men anfan­gen konn­te. Als die Zusa­ge kam, dach­te ich, die­se „Schu­he sei­en zu groß“ für mich, denn mein Vor­gän­ger war jemand, den ich sehr schät­ze und mit dem ich bis heu­te freund­schaft­lich ver­bun­den bin. Wich­tig ist, in so einem Moment auch „Ja“ zu sagen, und nicht plötz­lich aus Selbst­zwei­feln her­aus abzu­leh­nen. Es ist bes­ser, früh eine Füh­rungs­po­si­ti­on ein­zu­neh­men und gege­be­nen­falls zu schei­tern, als zu spät. So hat man noch die Chan­ce, sich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Ich habe wie wahn­sin­nig gear­bei­tet und mich den Her­aus­for­de­run­gen, die ich noch nicht erlebt hat­te, wie z. B. das Lei­ten von Auf­sichts­rats­sit­zun­gen, aktiv gestellt. Hier hat­te ich wie­der eine Per­son, die mich gut trai­niert hat, um auch in betriebs­wirt­schaft­li­cher Hin­sicht fit für die­se Stel­le zu sein. Nach vier Jah­ren und drei Mona­ten trat ich von mei­ner Posi­ti­on zurück.

 

Wie kam es dazu?

Ich trat damals zurück, weil ich einen Betrag zur Rea­li­sie­rung künst­le­ri­scher Pro­jek­te nicht bekam, mit der Begrün­dung, ich könn­te die­se Mit­tel ja zusätz­lich akqui­rie­ren. In der Zwi­schen­zeit war ich zusätz­lich Geschäfts­füh­re­rin des Bre­mer Musik­fes­tes gewor­den. Spon­so­ren muss­ten sich ent­schei­den, ob sie zusätz­li­che Mit­tel ans Fes­ti­val oder für das Kon­zert­haus gaben. Die Men­ge der För­de­rer konn­te schon zu dem Zeit­punkt nicht belie­big erwei­tert wer­den.  Daher war mei­ne For­de­rung nach zusätz­li­chen Mit­teln der öffent­li­chen Geld­ge­ber begrün­det. Nach einem Jahr der Ver­hand­lun­gen und den damit ein­her­ge­hen­den Kon­se­quen­zen für mei­ne künst­le­ri­schen Anlie­gen – ich hat­te ledig­lich die Mög­lich­keit, die­se hin­ten an zu stel­len bzw. nicht zu rea­li­sie­ren – bat ich um mei­ne Ver­trags­auf­lö­sung, ohne eine neue Posi­ti­on zu haben.
Zum ers­ten Mal in mei­nem Leben hat­te ich dann sechs Wochen am Stück Zeit. Am Anfang genießt man das, nach vier Wochen wur­de ich jedoch unru­hig. In der Bran­che hat mir die­ser kon­se­quen­te beruf­li­che Schritt den Ruf ein­ge­bracht, für künst­le­ri­sche Inhal­te ein­zu­ste­hen und dafür zu kämp­fen – und das trotz mei­nes sehr jun­gen Alters. Und so erhielt ich zeit­nah die Anfra­ge, ob ich als Inten­dan­tin des Beet­ho­ven­fests in Bonn ins Ren­nen gehen möch­te. Dort habe ich elf Jah­re lang für zehn Fes­ti­va­ledi­tio­nen an der künst­le­ri­schen Posi­tio­nie­rung des Fes­ti­vals, des­sen Inter­na­tio­na­li­sie­rung, neu­en For­ma­ten, Par­ti­zi­pa­ti­on von diver­sen Part­nern, Öff­nung in die Stadt Bonn hin­ein sowie neu­en Ver­mark­tungs­stra­te­gien unter stän­di­ger Erwei­te­rung von finan­zi­el­len Unter­stüt­zern im pri­va­ten wie öffent­li­chen Bereich gear­bei­tet und mich struk­tu­rel­len und orga­ni­sa­to­ri­schen Fra­gen gestellt. 2012 kam dann die Anfra­ge aus Zürich für die Inten­danz der Ton­hal­le-Gesell­schaft – ein guter Saal, ein sehr gutes Orches­ter und vie­le inter­es­san­te Rah­men­be­din­gun­gen. Nach fünf­zehn Jah­ren in Deutsch­land woll­te ich zudem wie­der ins Aus­land – und bin hier defi­ni­tiv in der Schweiz ange­kom­men.

 

Heu­te läuft fast alles übers Inter­net. Zu Beginn Ihrer Kar­rie­re hat man noch viel mehr tele­fo­niert, oder?

Man hat unglaub­lich viel tele­fo­niert, man hat sich getrof­fen, man hat inten­siv dis­ku­tiert. Und das gilt bis heu­te: Nichts ersetzt den per­sön­li­chen Kon­takt. Das Live-Erleb­nis, nicht nur auf der Büh­ne, son­dern im mensch­li­chen Kon­takt ist essen­ti­ell für mich. Bei jeder Art der Zusam­men­ar­beit geht es um Ver­trau­ens­ver­hält­nis­se, um kla­re Struk­tu­ren. Dafür ist es wich­tig, die eige­ne Posi­tio­nie­rung und Außen­wir­kung zu ken­nen, Authen­ti­zi­tät zuzu­las­sen, und genau zu wis­sen, wor­an man noch arbei­ten muss. Auch das ist eine zen­tra­le Erkennt­nis: Rich­tig ankom­men wird man nie, man muss ste­tig wei­ter an sich arbei­ten, und zwar auf vie­len Ebe­nen.

 

Gehen wir noch­mal zurück nach Bre­men. Wie war es für Sie, in so jun­gen Jah­ren in einer sol­chen Posi­ti­on zu sein und ein kom­plet­tes Team zu lei­ten?

Die Team­lei­tung war aus mei­ner Sicht kein Pro­blem. Ich war schon immer eine Füh­rungs­per­sön­lich­keit. Natür­lich wird man mit vie­len per­sön­li­chen Schick­sa­len kon­fron­tiert, aber wenn Sie vor­her mit 300 Leu­ten auf Tour­nee waren, sind Sie in zwi­schen­mensch­li­chen Aus­ein­an­der­set­zun­gen jeg­li­cher Art erfah­ren und stres­ser­probt, auch unter den kri­ti­schen Bli­cken vie­ler Augen. Die Her­aus­for­de­rung war, poli­tisch agie­ren zu müs­sen in einem Umfeld, in dem man die eige­ne Posi­ti­on und die des Hau­ses sehr genau reflek­tie­ren muss, inklu­si­ve der Kon­kur­renz vor Ort und mög­li­cher Koope­ra­ti­ons­part­ner. Es galt, Alli­an­zen zu schaf­fen, das Haus zu öff­nen, Ver­an­stal­tungs­be­lan­ge, auch von Dritt­an­bie­tern, zu koor­di­nie­ren und mit dem vor allem media­len Erwar­tungs­druck umzu­ge­hen und einen guten Umgang mit den Medi­en zu fin­den. Hier muss man vie­le Ent­wick­lun­gen anti­zi­pie­ren kön­nen und eine opti­mis­ti­sche Grund­hal­tung an den Tag legen, auch wenn man nichts ver­spre­chen kann und noch nicht über­all Ein­bli­cke hat. Eine posi­ti­ve Grund­hal­tung ist essen­ti­ell – haben Sie die­se nicht, kön­nen Sie es las­sen. Kon­flikt­lust und ‑fähig­keit sind wei­te­re Schlüs­sel­qua­li­fi­ka­tio­nen.

 

In all den Jah­ren haben Sie bestimmt auch ande­re Frau­en im Kul­tur­ma­nage­ment ken­nen gelernt. Wie sehen Sie die Posi­ti­on von Frau­en in die­ser Bran­che?

In bin trau­rig, dass es nach mei­ner Zeit in Bre­men kei­ne ein­zi­ge Frau mehr dort in eine lei­ten­de Posi­ti­on im musi­ka­li­schen Bereich geschafft hat. Eine Aus­nah­me stel­len die Muse­en dar – ein fan­tas­ti­sches Zeug­nis für die Viel­ge­stal­tig­keit der Muse­ums­land­schaft. Bei Kon­zert­haus- oder Orches­ter­in­ten­dan­zen sind Frau­en welt­weit eine rare Aus­nah­me, bis heu­te, und das stimmt mich nach­denk­lich. Auf der ande­ren Sei­te erle­be ich immer wie­der bei Frau­en, die für sol­che Posi­tio­nen vor­ge­schla­gen wer­den, dass sie sich noch nicht bereit dafür füh­len. „Soweit bin ich noch nicht“ – damit darf man sich nicht zufrie­den­ge­ben. Wenn man in eine Füh­rungs­po­si­ti­on will, soll­te man es kon­se­quent aus­pro­bie­ren.

 

So weit bin ich noch nicht“ – die­sen Satz hören Sie mehr von Frau­en als von Män­nern?

Abso­lut. Ich ken­ne kei­nen Mann, der mir die­sen Satz jemals gesagt hat. Män­ner schau­en schnel­ler danach, was ein nächs­ter sinn­vol­ler Kar­rie­re­schritt für sie sein könn­te. Bei Frau­en dau­ert das zum Teil wahn­sin­nig lang, vie­le machen lie­ber noch eine wei­te­re Aus­bil­dung oder Qua­li­fi­ka­ti­ons­maß­nah­me. Ich sage denen: Die 18. Fort­bil­dung bringt es nicht – Ihr müsst Eure Zie­le durch­set­zen. In einer Bewer­bungs­si­tua­ti­on muss man die Kraft haben, sein Gegen­über von der eige­nen Wil­lens­stär­ke zu über­zeu­gen, auch davon, dass man bereit ist, Opfer ein­zu­ge­hen, also unglaub­lich viel Zeit zu inves­tie­ren. Man muss schon vie­les erst ein­mal hin­ten anstel­len, das muss man wol­len. Und eine Chan­ce ergrei­fen, wenn sie kommt.

 

Gibt es wei­te­re Unter­schie­de, wie Män­ner und Frau­en Kar­rie­re machen?

Für mich gibt es im beruf­li­chen Umfeld grund­sätz­lich über­haupt kei­ne Unter­schie­de zwi­schen Män­nern und Frau­en. Jeder muss einen authen­ti­schen Füh­rungs­stil für sich selbst fin­den. Ein Unter­schied ist jedoch, dass Frau­en weni­ger Vor­bil­der haben, mit denen sie sich aus­ein­an­der­set­zen kön­nen. Ich hof­fe, dass sich das end­lich ändert. Den­noch sind die Kar­rie­re­we­ge der erfolg­rei­chen Frau­en, die ich ken­ne, alle sehr ähn­lich. Sie waren immer irgend­wo die Ers­ten oder Zwei­ten, haben sich gut ver­netzt, haben „geackert“. Sie haben reüs­siert und viel für den Erfolg in Kauf genom­men, aber sie woll­ten die­se Posi­ti­on auch unbe­dingt und lie­ben es zu ent­schei­den. Ich glau­be, es gibt eine grund­sätz­li­che Fra­ge, die ich auch gern Schü­lern stel­le: Kön­nen Sie sich vor­stel­len, Chef zu wer­den? Ich kann Ihnen rela­tiv früh sagen, ob jemand mit 15, 16, 17 Jah­ren Füh­rungs­ei­gen­schaf­ten hat oder nicht. Man wird nicht plötz­lich mit 30 zur Füh­rungs­kraft. Wenn man dage­gen schon immer jemand war, der in Grup­pen­prä­sen­ta­tio­nen vor­ne dran war, der Ideen­ge­ber war oder gern quer und inno­va­tiv gedacht hat – jemand, der lie­ber aus­pro­biert, als allen zu gefal­len – dann ist das ein gutes Zei­chen. Es gibt sicher unter­schied­li­che Wege, sei­ne Kar­rie­re auf­zu­bau­en, so wie es auch ver­schie­de­ne Bio­gra­fien gibt – die Kri­te­ri­en sind aber letzt­lich die­sel­ben.

 

Es kommt also am meis­ten auf den Per­sön­lich­keits­typ an?

Genau. Man braucht außer­dem Men­schen in sei­nem Umfeld, die einem sagen, wie man The­men orga­ni­siert oder bestimm­te Struk­tu­ren umsetzt, die einen aber auch auf die eige­nen Qua­li­tä­ten auf­merk­sam machen.

 

Gibt es etwas, was Sie ger­ne schon am Anfang Ihrer Lauf­bahn gewusst hät­ten? Etwas, was Sie aus heu­ti­ger Sicht anders ange­hen wür­den?

Das ist schwer zu sagen. Im Nach­hin­ein betrach­tet hat­te jede Ent­schei­dung ihren Sinn. Für mich war es wich­tig zu gehen, wenn ich merk­te, dass ich mich in einer Posi­ti­on nicht wei­ter­ent­wi­ckeln kann. Aus heu­ti­ger Per­spek­ti­ve wür­de ich wohl ähn­lich han­deln. Aller­dings sind die Bedin­gun­gen heu­te natür­lich ande­re. Viel­leicht wäre ich jetzt nicht in Zürich, son­dern woan­ders. Offen­heit, Neu­gier und der Drang nach per­sön­li­cher Wei­ter­ent­wick­lung – das sind wich­ti­ge Grund­la­gen, um an unter­schied­li­chen Sta­tio­nen erfolg­reich wir­ken zu kön­nen. Je mehr Erfah­rung man hat, des­to bes­ser kann man sich ein­brin­gen, Neu­es, Beson­de­res oder Schrä­ges wagen, neue Men­schen errei­chen oder neue Künst­ler fin­den. Man muss sich im Kla­ren dar­über sein, dass man kei­ne Kar­rie­re im eigent­li­chen Sin­ne plant, son­dern Optio­nen bekommt. Ent­schei­dend ist, die­se Chan­cen zu ergrei­fen.

 

Selbst, wenn man ein Team hat, ist man ja am Ende immer noch die­je­ni­ge, die ganz oben ist und das Sagen hat…

Ja, so ist es. Man muss ent­schei­dungs­freu­dig, aber auch ein guter Team­play­er sein. Einen kom­plett patri­ar­cha­li­schen Füh­rungs­stil gibt es heu­te nicht mehr, und das ist auch gut so.

 

Was raten Sie Berufs­an­fän­ge­rin­nen dar­über hin­aus?

Sie soll­ten sich mit Füh­rungs­per­so­nen viel frü­her aus­ein­an­der­set­zen, als es die meis­ten tun. Im Prin­zip soll­ten sie sich am Stu­di­en­an­fang über­le­gen, wen sie ken­nen­ler­nen möch­ten, und  die­se Leu­te gezielt anspre­chen, zum Bei­spiel bei Kon­gres­sen oder in der Insti­tu­ti­on selbst. Auch auf mitt­le­rer Füh­rungs­ebe­ne gibt es span­nen­de Per­sön­lich­kei­ten, es muss nicht immer gleich die Inten­danz sein. Auf die­se Wei­se lernt man die Ent­schei­dungs­kri­te­ri­en ken­nen, um in eine sol­che Posi­ti­on zu gelan­gen und kann eige­ne Fra­ge­stel­lun­gen mit Per­so­nen in höhe­ren Ebe­nen dis­ku­tie­ren. Man lernt viel anhand ande­rer Lebens­we­ge.

 

Sie wuss­ten schon früh, wohin Sie woll­ten. So geht es nicht jedem, zudem hat man ja heut­zu­ta­ge nicht mehr so viel Zeit, sich aus­zu­pro­bie­ren…

Sie haben eigent­lich alle Zeit der Welt! Ein häu­fi­ger Feh­ler bei Frau­en ist, alles sys­te­ma­tisch Step by Step ange­hen zu wol­len – und einen Plan zu ver­fol­gen, bei dem eine Lei­tungs­po­si­ti­on irgend­wann mit 40 vor­ge­se­hen ist. Die­ses Modell stel­le ich infra­ge. Es gibt Side-Steps, bei­spiels­wei­se klei­ne Fes­ti­vals, die Füh­rungs­per­so­nen suchen, oder Orte, die auf den ers­ten Blick nicht super-attrak­tiv erschei­nen, aber an denen man etwas bewe­gen kann. Ich habe damals die Ent­schei­dung getrof­fen, aus Ber­lin weg­zu­ge­hen, auch wenn es eine abso­lut fan­tas­ti­sche Stadt ist. Zum Glück. Ich weiß, dass man­che mei­ner Kom­mi­li­to­nin­nen und Kom­mi­li­to­nen bis heu­te in Ber­lin leben und tol­le Kar­rie­ren gemacht haben. Ich will das also gar nicht wer­ten. Für mich erschien es jedoch als nahe­zu unmög­lich, mich in Ber­lin zu posi­tio­nie­ren. Wie soll­te das gehen in die­sem Heer von Men­schen, die alle in der Musik­welt etwas bewe­gen woll­ten? Für mich war es des­halb die rich­ti­ge Ent­schei­dung, die „bekann­te“ Schol­le zu ver­las­sen. Das war mühe­voll und kos­te­te Ener­gie, es mach­te zeit­wei­se ein­sam. Aber es hat mich geprägt und vor allen Din­gen gestärkt.

 

Pho­to credit: Pao­lo Dut­to