Wei­ter geht’s mit unse­rer Serie über Per­so­nal­ent­wick­lung in der Kul­tur:

Mythos 1

 

Per­so­nal­ent­wick­lung haben wir nicht nötig. Kul­tur­in­sti­tu­tio­nen müs­sen sich dem “war for talents” doch sowie­so nicht stel­len, da höchs­tens ein Man­gel an Stel­len, nicht aber ein Man­gel an Bewerber*innen exis­tiert.

Mit einer sol­chen Hal­tung geht man davon aus, dass man Maß­nah­men der Per­so­nal­ent­wick­lung ent­we­der nur benö­tigt, um als Arbeit­ge­ber attrak­tiv zu wir­ken, oder um vor­han­de­nes Per­so­nal wei­ter­zu­bil­den, damit es hand­lungs­fä­hig bleibt, falls der Arbeits­markt kei­ne geeig­ne­ten Nach­wuchs­kräf­te mehr bereit­hält.

Sicher­lich, aktiv ange­bo­te­ne Per­so­nal­ent­wick­lungs­maß­nah­men kön­nen eine Insti­tu­ti­on für Bewerber*innen attrak­tiv erschei­nen las­sen. Sie kön­nen dabei hel­fen, sich von ande­ren Insti­tu­tio­nen zu dif­fe­ren­zie­ren und dadurch mehr, bes­se­re oder geeig­ne­te­re Kandidat*innen anzie­hen, als ohne ein sol­ches Enga­ge­ment für die Mit­ar­bei­ter. Welch ver­pass­te Chan­ce!

Es trifft eben­falls zu, dass sich die meis­ten Mit­ar­bei­ter von Kul­tur­in­sti­tu­tio­nen stark über die jewei­li­gen Inhal­te mit ihrer Insti­tu­ti­on iden­ti­fi­zie­ren. Vie­le Kul­tur­schaf­fen­de zie­hen gera­de aus die­sen Inhal­ten ihre Moti­va­ti­on und Leis­tungs­be­reit­schaft.
Dar­aus aber abzu­lei­ten, dass sich die Ange­stell­ten in Kul­tur­in­sti­tu­tio­nen per se glück­lich schät­zen müss­ten, da sie sich mit ihrem liebs­ten Hob­by beruf­lich beschäf­ti­gen dürf­ten, zeugt letzt­lich nur von Igno­ranz.

 

Dank­bar­keit und Moti­va­ti­on für die eige­ne Tätig­keit sind nicht uner­schöpf­lich. Im Gegen­teil: Risi­ko­fak­to­ren für aus­ge­brann­te Mitarbeiter*innen wie Frus­tra­ti­on, Per­spek­tiv­lo­sig­keit, Demo­ti­va­ti­on, schwe­len­de Kon­flikt­her­de fin­den sich in allen Kul­tur­in­sti­tu­tio­nen. Und zwar in allen Abtei­lun­gen: unter Ver­wal­tungs­mit­ar­bei­tern, Tech­ni­kern, künst­le­risch Täti­gen etc.

So lan­ge man den/die einzelne/n Mitarbeiter*in als ein­fach aus­tausch­bar ansieht, und so lan­ge noch For­mu­lie­run­gen genutzt wer­den, wie „die kön­nen dank­bar sein, einen der weni­gen Jobs im kul­tu­rel­len Sek­tor bekom­men zu haben“, so lan­ge fehlt in Kul­tur­in­sti­tu­tio­nen ein grund­le­gen­der Bau­stein, des­sen es bedarf, um lang­fris­ti­gen Erfolg mit Maß­nah­men des Per­so­nal­ma­nage­ments zu haben. Gemeint ist damit die Wert­schät­zung der ein­zel­nen Mitarbeiter*innen.

Damit gera­de auch die bes­ten Mitarbeiter*innen, die sich even­tu­ell noch immer in Scha­ren bewer­ben (das mag für die gro­ßen „Kul­tur­in­sti­tu­ti­ons-Leucht­tür­me“ gel­ten, klei­ne­re Stadt­thea­ter oder klein­städ­ti­sche Muse­en kön­nen das auch nur noch ein­ge­schränkt bestä­ti­gen), moti­viert blei­ben, und sich mit der eige­nen Insti­tu­ti­on iden­ti­fi­zie­ren, braucht es ein sys­te­ma­ti­sches Per­so­nal­ent­wick­lungs­kon­zept.

Ins­be­son­de­re wert­vol­le Mitarbeiter*innen möch­ten ihre eige­ne beruf­li­che Wei­ter­ent­wick­lung ernst neh­men und suchen nach Per­spek­ti­ven für den wei­te­ren Wer­de­gang. Die jün­ge­ren Hochschulabsolvent*innen aus den Kul­tur­ma­nage­ment­stu­di­en­gän­gen, aber auch z.B. Orchestermusiker*innen haben bereits von der Exis­tenz von Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­chen, von agi­len Arbeits­wei­sen oder von Orga­ni­sa­ti­ons­mo­del­len zur stär­ke­ren Mit­ar­bei­ter­ein­bin­dung gehört. Es wäre gera­de­zu fahr­läs­sig, wür­de man als Insti­tu­ti­on bei die­sen The­men nicht ‚up to date‘ sein, um eben auch für die guten und enga­gier­ten Mitarbeiter*innen lang­fris­tig attrak­tiv zu blei­ben.

Es erscheint daher rat­sam, die Per­spek­ti­ve zu ändern:
Per­so­nal­ent­wick­lung  nicht als unnö­ti­ges Geschenk zu sehen, son­dern als Inves­ti­ti­on in das eige­ne Unter­neh­men.

 

Man hat schließ­lich sehr gute Mitarbeiter*innen ange­zo­gen, aber die­se müs­sen auch neue Inspi­ra­tio­nen fin­den, müs­sen Fer­tig­kei­ten erwei­tern und neu erler­nen, neue Wege des Arbei­tens ken­nen­ler­nen, mit neu­en tech­ni­schen Mög­lich­kei­ten umge­hen und Pro­ble­me kon­struk­tiv bespre­chen kön­nen. Für all dies braucht es Maß­nah­men der Per­so­nal­ent­wick­lung.

Über den Erhalt der indi­vi­du­el­len Moti­va­ti­on und der indi­vi­du­el­len Leis­tungs­fä­hig­keit auf fach­li­cher Ebe­ne hin­aus, brin­gen Per­so­nal­ent­wick­lungs­maß­nah­men auch noch einen wei­te­ren Mehr­wert. Durch vor­aus­schau­end ein­ge­führ­te Ele­men­te der Per­so­nal­ent­wick­lung kann die für die Insti­tu­ti­on for­mu­lier­te Posi­tio­nie­rung in die eige­ne Unter­neh­mens­kul­tur ein­ge­bun­den wer­den.

Das bedeu­tet, dass die nach außen inzwi­schen so oft ver­tre­te­nen Wer­te wie bei­spiels­wei­se Offen­heit und Nah­bar­keit erst glaub­wür­dig und damit nach außen beson­ders wirk­sam wer­den, wenn sie auch für die Mitarbeiter*innen in der eige­nen Insti­tu­ti­on selbst spür­bar wer­den.

Ein damit ver­bun­de­ner Wan­del der Unter­neh­mens­kul­tur kann nur durch beglei­ten­de Maß­nah­men der Per­so­nal­ent­wick­lung, durch Team­coa­chings, neue Team­zu­sam­men­stel­lun­gen, Trai­nings, Ein­füh­rung neu­er Mee­ting­struk­tu­ren etc. nach­hal­tig umge­setzt wer­den. Teil 3 zu die­sem The­ma soon to come!