Weiter geht’s mit unserer Serie über Personalentwicklung in der Kultur:
Mythos 1
Personalentwicklung haben wir nicht nötig. Kulturinstitutionen müssen sich dem “war for talents” doch sowieso nicht stellen, da höchstens ein Mangel an Stellen, nicht aber ein Mangel an Bewerber*innen existiert.
Mit einer solchen Haltung geht man davon aus, dass man Maßnahmen der Personalentwicklung entweder nur benötigt, um als Arbeitgeber attraktiv zu wirken, oder um vorhandenes Personal weiterzubilden, damit es handlungsfähig bleibt, falls der Arbeitsmarkt keine geeigneten Nachwuchskräfte mehr bereithält.
Sicherlich, aktiv angebotene Personalentwicklungsmaßnahmen können eine Institution für Bewerber*innen attraktiv erscheinen lassen. Sie können dabei helfen, sich von anderen Institutionen zu differenzieren und dadurch mehr, bessere oder geeignetere Kandidat*innen anziehen, als ohne ein solches Engagement für die Mitarbeiter. Welch verpasste Chance!
Es trifft ebenfalls zu, dass sich die meisten Mitarbeiter von Kulturinstitutionen stark über die jeweiligen Inhalte mit ihrer Institution identifizieren. Viele Kulturschaffende ziehen gerade aus diesen Inhalten ihre Motivation und Leistungsbereitschaft.
Daraus aber abzuleiten, dass sich die Angestellten in Kulturinstitutionen per se glücklich schätzen müssten, da sie sich mit ihrem liebsten Hobby beruflich beschäftigen dürften, zeugt letztlich nur von Ignoranz.
Dankbarkeit und Motivation für die eigene Tätigkeit sind nicht unerschöpflich. Im Gegenteil: Risikofaktoren für ausgebrannte Mitarbeiter*innen wie Frustration, Perspektivlosigkeit, Demotivation, schwelende Konfliktherde finden sich in allen Kulturinstitutionen. Und zwar in allen Abteilungen: unter Verwaltungsmitarbeitern, Technikern, künstlerisch Tätigen etc.
So lange man den/die einzelne/n Mitarbeiter*in als einfach austauschbar ansieht, und so lange noch Formulierungen genutzt werden, wie „die können dankbar sein, einen der wenigen Jobs im kulturellen Sektor bekommen zu haben“, so lange fehlt in Kulturinstitutionen ein grundlegender Baustein, dessen es bedarf, um langfristigen Erfolg mit Maßnahmen des Personalmanagements zu haben. Gemeint ist damit die Wertschätzung der einzelnen Mitarbeiter*innen.
Damit gerade auch die besten Mitarbeiter*innen, die sich eventuell noch immer in Scharen bewerben (das mag für die großen „Kulturinstitutions-Leuchttürme“ gelten, kleinere Stadttheater oder kleinstädtische Museen können das auch nur noch eingeschränkt bestätigen), motiviert bleiben, und sich mit der eigenen Institution identifizieren, braucht es ein systematisches Personalentwicklungskonzept.
Insbesondere wertvolle Mitarbeiter*innen möchten ihre eigene berufliche Weiterentwicklung ernst nehmen und suchen nach Perspektiven für den weiteren Werdegang. Die jüngeren Hochschulabsolvent*innen aus den Kulturmanagementstudiengängen, aber auch z.B. Orchestermusiker*innen haben bereits von der Existenz von Mitarbeitergesprächen, von agilen Arbeitsweisen oder von Organisationsmodellen zur stärkeren Mitarbeitereinbindung gehört. Es wäre geradezu fahrlässig, würde man als Institution bei diesen Themen nicht ‚up to date‘ sein, um eben auch für die guten und engagierten Mitarbeiter*innen langfristig attraktiv zu bleiben.
Es erscheint daher ratsam, die Perspektive zu ändern:
Personalentwicklung nicht als unnötiges Geschenk zu sehen, sondern als Investition in das eigene Unternehmen.
Man hat schließlich sehr gute Mitarbeiter*innen angezogen, aber diese müssen auch neue Inspirationen finden, müssen Fertigkeiten erweitern und neu erlernen, neue Wege des Arbeitens kennenlernen, mit neuen technischen Möglichkeiten umgehen und Probleme konstruktiv besprechen können. Für all dies braucht es Maßnahmen der Personalentwicklung.
Über den Erhalt der individuellen Motivation und der individuellen Leistungsfähigkeit auf fachlicher Ebene hinaus, bringen Personalentwicklungsmaßnahmen auch noch einen weiteren Mehrwert. Durch vorausschauend eingeführte Elemente der Personalentwicklung kann die für die Institution formulierte Positionierung in die eigene Unternehmenskultur eingebunden werden.
Das bedeutet, dass die nach außen inzwischen so oft vertretenen Werte wie beispielsweise Offenheit und Nahbarkeit erst glaubwürdig und damit nach außen besonders wirksam werden, wenn sie auch für die Mitarbeiter*innen in der eigenen Institution selbst spürbar werden.
Ein damit verbundener Wandel der Unternehmenskultur kann nur durch begleitende Maßnahmen der Personalentwicklung, durch Teamcoachings, neue Teamzusammenstellungen, Trainings, Einführung neuer Meetingstrukturen etc. nachhaltig umgesetzt werden. Teil 3 zu diesem Thema soon to come!
