Mythos 2: 

Per­so­nal­ent­wick­lung kann man sich nicht leis­ten, das ist zu teu­er.“

Folgt man die­sem Argu­ment, wer­den Maß­nah­men der PE als „Extraleis­tun­gen“ abge­tan, für die kein Bud­get vor­han­den ist. Es sol­len hier kei­ne Res­sorts gegen­ein­an­der aus­ge­spielt wer­den, aber natür­lich darf bei einer Neu­auf­stel­lung der Per­so­nal­ab­tei­lung eine Umver­tei­lung von Bud­get­gel­dern nicht gescheut wer­den. Ein Blick auf die zum Teil enor­men Sum­men, die für Mar­ke­ting­kam­pa­gnen aus­ge­ge­ben wer­den, lässt zumin­dest erken­nen, wel­cher finan­zi­el­le Spiel­raum vor­han­den sein kann, wenn die Bereit­schaft da ist, etwas zu inves­tie­ren. Und die­se soll­te vor­han­den sein, wenn man ver­steht, dass die Inves­ti­ti­on in Maß­nah­men der PE durch­aus Anteil an einem stei­gen­den Umsatz haben kann. Erst die Befä­hi­gung zum Ein­satz neu­er tech­ni­scher Mög­lich­kei­ten, kann auch dazu füh­ren, dass Mitarbeiter*innen die­se in die Orga­ni­sa­ti­on imple­men­tie­ren und dadurch für z.B. inno­va­ti­ve Pro­duk­te, für güns­ti­ge­re Pro­duk­ti­ons­we­ge oder neue Pro­zess­ab­läu­fe sor­gen.

Der RoI­le von Per­so­nal­ent­wick­lungs­maß­nah­men ist nur schwer mess­bar, aber nicht von der Hand zu wei­sen. So bie­ten z.B. die Mög­lich­kei­ten des Online-Mar­ke­tings und die Nut­zung der sozia­len Medi­en Kul­tur­in­sti­tu­tio­nen wirk­sa­me Wege, auch neu­es Publi­kum zu errei­chen. Zugleich kön­nen die­se Kanä­le nur erfolg­reich genutzt wer­den, wenn zum einen das Per­so­nal die tech­ni­schen Neue­run­gen auch kom­pe­tent ein­set­zen kann, und wenn zum ande­ren das Poten­ti­al der eige­nen Mitarbeiter*innen als moti­vier­te Botschafter*innen der Insti­tu­ti­on genutzt wird. Das Netz­werk, das hin­ter den eige­nen Mitarbeiter*innen steht, ist nur zu errei­chen, wenn Stolz und Iden­ti­fi­ka­ti­on dazu füh­ren, Emp­feh­lungs­mar­ke­ting bewusst oder unbe­wusst aus­zu­üben. Die Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vi­tät strahlt letzt­lich auch auf die Mar­ke ab. Und auch die Aus­strah­lung von zufrie­de­nen, wert­ge­schätz­ten Mitarbeiter*innen (von Orchestermusiker*innen bis zum Kas­sen­per­so­nal) wirkt sich letzt­lich posi­tiv auf die Reso­nanz des Publi­kums aus.

PE kann also den Umsatz erhö­hen, sie kann aber auch Kos­ten redu­zie­ren; näm­lich all jene Kos­ten, die mit dem Ver­lust von Mitarbeiter*innen und deren Wis­sen ein­her­ge­hen. Eben­so die Kos­ten, die durch Aus­schrei­bun­gen, Bewer­bungs­ver­fah­ren und Ein­ar­bei­tung neu­er Mitarbeiter*innen ent­ste­hen, wenn man intern stär­ker die lang­fris­ti­ge Bin­dung und Wei­ter­ent­wick­lung der bereits vor­han­de­nen Mitarbeiter*innen vor Augen hat. Dazu gehört natür­lich auch, dass man Per­spek­ti­ven bie­tet (z.B. durch die Über­tra­gung neu­er The­men­be­rei­che oder die Aus­ar­bei­tung von Stell­ver­tre­ter­rol­len) oder neue Beför­de­rungs­mög­lich­kei­ten aus­ar­bei­tet, die jen­seits der gän­gi­gen Hier­ar­chien ste­hen  (z.B. durch Fach­kar­rie­ren oder die Lei­tung von ein­zel­nen Pro­jek­ten). Eine vor­aus­schau­en­de PE und ihr Teil­be­reich des Talent­ma­nage­ments kön­nen zu Syn­er­gien mit der Per­so­nal­be­darfs­pla­nung füh­ren und auch so Kos­ten und Rei­bungs­ver­lus­te ein­spa­ren. Kennt man anste­hen­de Bedar­fe oder Ver­än­de­run­gen früh­zei­tig, kann man sich intern um eine Lösung bemü­hen, z.B. Model­le des ‚job-sharings‘ nut­zen oder eine Stell­ver­tre­ter­rol­le ein­füh­ren, um eine Per­son auf­zu­bau­en und dazu zu befä­hi­gen, den bevor­ste­hen­den Aus­fall einer ande­ren Per­son zu kom­pen­sie­ren.

 

Und ver­steht man die Inves­ti­ti­on in Instru­men­te der PE als Inves­ti­ti­on in den Erhalt und Aus­bau der Leis­tungs­fä­hig­keit, geht es letzt­lich auch um betrieb­li­ches Gesund­heits­ma­nage­ment. Mitarbeiter*innen, die sich durch Wei­ter­bil­dun­gen bes­ser in der Lage sehen, ihre Auf­ga­ben zu bewäl­ti­gen oder auch neue Auf­ga­ben anzu­neh­men, sind leis­tungs­fä­hi­ger und feh­len sel­te­ner.

 

Fazit: Per­so­nal­ent­wick­lungs­maß­nah­men kön­nen also Geld spa­ren und Umsät­ze erhö­hen, und zugleich müs­sen sie noch nicht ein­mal teu­er sein. Sel­ten ist direkt eine kom­plet­te Per­so­nal­ent­wick­lungs­ab­tei­lung auf­zu­bau­en. Meist kön­nen auch klei­ne­re, güns­ti­ge Maß­nah­men schon viel bewir­ken. Vor allem ist nicht zu unter­schät­zen, dass selbst aus der Orga­ni­sa­ti­on her­aus Per­so­nal­ent­wick­lungs­maß­nah­men durch­führ­bar sind, also nur weni­ge exter­ne Leis­tun­gen mone­tär ins Gewicht fal­len müs­sen. An ers­ter Stel­le ste­hen hier regel­mä­ßi­ge Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­che, deren Füh­rung auch erlernt sein muss. Betriebs­ei­ge­ne Men­to­ring-Pro­gram­me oder auch „Bud­dy-Pro­gram­me“ (hier wird einem/r neu­en Mitarbeiter*in für die ers­ten Mona­te ein Erfah­re­ner an die Sei­te gestellt, um so das Ein­ar­bei­ten und Ankom­men zu erleich­tern) kön­nen eben­falls ein Weg sein. Qua­li­täts­zir­kel oder Pro­jekt­teams, die zu abge­steck­ten The­men­be­rei­chen über die gän­gi­gen hier­ar­chi­schen- und Abtei­lungs­ebe­nen hin­weg zusam­men arbei­ten und sich aus­tau­schen, könn­ten ein ande­rer sein. Job-Rota­ti­on-Pro­gram­me kön­nen zu Per­spek­tiv­wech­seln ani­mie­ren und neue Anre­gun­gen schaf­fen, aber auch neu für die eigent­li­che Tätig­keit moti­vie­ren. Die Aus­wei­tung des Gestal­tungs­spiel­raums kann eben­falls eine indi­vi­du­el­le Maß­nah­me sein, um für eine Wei­ter­ent­wick­lung von Mitarbeiter*innen zu sor­gen, für die zunächst kei­ne zusätz­li­chen Kos­ten ent­ste­hen müs­sen.

 

Nutzt man dann für die Wei­ter­bil­dung vor­han­de­ne Gel­der mög­lichst nach­hal­tig, so könn­te dies bei­spiels­wei­se durch die Aus­bil­dung von eige­nen, betriebs­in­ter­nen Coa­ches erfol­gen. Zur Eta­blie­rung einer „Coa­ching-Kul­tur“ durch ein Mul­ti­pli­ka­to­ren-Modell, wer­den z.B. zwei bis drei Mitarbeiter*innen aus­ge­wählt, denen eine Coa­ching- oder auch eine Media­ti­ons­aus­bil­dung gezahlt wird. Der Aus­wahl­pro­zess die­ser Mitarbeiter*innen wäre dann bereits eine spe­zi­el­le Form des Talent­ma­nage­ments. Zudem wür­den die­se Mitarbeiter*innen künf­tig für eine Imple­men­tie­rung bestimm­ter Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­ni­ken sor­gen und ins­be­son­de­re bei Bedarf an indi­vi­du­el­lem Coa­ching oder bei Kon­flikt­fäl­len als inter­ne Expert*innen genutzt.

 

Die Mög­lich­kei­ten und Chan­cen von stra­te­gi­scher PE sind viel­fäl­tig. Doch hel­fen allein der gute Wil­le oder die guten Ideen nicht. Es muss zugleich auch einen Wan­del in der Unter­neh­mens­kul­tur geben. Eine Kul­tur des Ler­nens ver­wirk­licht sich nur durch gegen­sei­ti­ge Wert­schät­zung, durch Inter­es­se an den indi­vi­du­el­len Res­sour­cen und Bedürf­nis­sen der Mitarbeiter*innen, durch eine neu zu eta­blie­ren­de Feh­ler­kul­tur sowie durch die Bereit­schaft, den Mitarbeiter*innen mehr Selbst­ver­ant­wor­tung, aber auch Ver­ant­wor­tung für die Insti­tu­ti­on zuzu­trau­en. Eta­bliert man eine sol­che Kul­tur des Ler­nens, die an einer lang­fris­ti­gen Bin­dung der ein­zel­nen Mitarbeiter*innen inter­es­siert ist, dann kann man sich auch dar­auf ver­las­sen, dass die­se als Netz­werk funk­tio­nie­ren, das über die Tätig­keit für die­se Insti­tu­ti­on hin­aus Bestand hat.

 

Ein sol­cher Kul­tur­wan­del soll­te allen Mitarbeiter*innen die­nen, wür­de letzt­lich aber auch spe­zi­ell auf die Stär­kung von Frau­en in Kul­tur­in­sti­tu­tio­nen ein­zah­len. Nach­hal­tig ent­wi­ckel­te Per­so­nal­ent­wick­lungs­maß­nah­men sind letzt­lich auch in Gen­der­fra­gen wirk­sam, da sie stets sowohl objek­ti­ve Unter­neh­mens­zie­le als auch indi­vi­du­el­le Bedürf­nis­se und Res­sour­cen im Blick haben. Gäbe es bei­spiels­wei­se in einer Insti­tu­ti­on Pro­ble­me mit der so genann­ten „glä­ser­nen Decke“ oder mit indi­vi­du­el­len Fähig­kei­ten einer Mit­ar­bei­te­rin, die ihrer Beför­de­rung im Weg ste­hen, dann könn­te die sys­te­ma­tisch ein­ge­setz­te Per­so­nal­ent­wick­lung auf die­se The­men ein­ge­hen.

 

Ent­we­der durch z.B. Coa­chings der Füh­rungs­ebe­ne, durch Eta­blie­rung von kla­ren Beför­de­rungs­pro­zes­sen und objek­ti­ven Kri­te­ri­en für ein Talent­ma­nage­ment­pro­gramm oder z.B. durch indi­vi­du­el­le Trai­nings­an­ge­bo­te für die Mit­ar­bei­te­rin. Letzt­lich geht es bei der PE dar­um, den oder eben auch die am bes­ten geeig­ne­te Mit­ar­bei­te­rin in die Lage zu ver­set­zen, ihre Auf­ga­ben in der best­mög­li­chen Wei­se zu erfül­len und ihr bei ihrer beruf­li­chen Wei­ter­ent­wick­lung zur Sei­te zu ste­hen. Eine Inves­ti­ti­on in die Mit­ar­bei­te­rin von heu­te ist letzt­lich eine Inves­ti­ti­on in eine Für­spre­che­rin von mor­gen.