„Personalentwicklung kann man sich nicht leisten, das ist zu teuer.“

Folgt man diesem Argument, werden Maßnahmen der PE als „Extraleistungen“ abgetan, für die kein Budget vorhanden ist. Es sollen hier keine Ressorts gegeneinander ausgespielt werden, aber natürlich darf bei einer Neuaufstellung der Personalabteilung eine Umverteilung von Budgetgeldern nicht gescheut werden. Ein Blick auf die zum Teil enormen Summen, die für Marketingkampagnen ausgegeben werden, lässt zumindest erkennen, welcher finanzielle Spielraum vorhanden sein kann, wenn die Bereitschaft da ist, etwas zu investieren. Und diese sollte vorhanden sein, wenn man versteht, dass die Investition in Maßnahmen der PE durchaus Anteil an einem steigenden Umsatz haben kann. Erst die Befähigung zum Einsatz neuer technischer Möglichkeiten, kann auch dazu führen, dass Mitarbeiter*innen diese in die Organisation implementieren und dadurch für z.B. innovative Produkte, für günstigere Produktionswege oder neue Prozessabläufe sorgen.

Der RoIle von Personalentwicklungsmaßnahmen ist nur schwer messbar, aber nicht von der Hand zu weisen. So bieten z.B. die Möglichkeiten des Online-Marketings und die Nutzung der sozialen Medien Kulturinstitutionen wirksame Wege, auch neues Publikum zu erreichen. Zugleich können diese Kanäle nur erfolgreich genutzt werden, wenn zum einen das Personal die technischen Neuerungen auch kompetent einsetzen kann, und wenn zum anderen das Potential der eigenen Mitarbeiter*innen als motivierte Botschafter*innen der Institution genutzt wird. Das Netzwerk, das hinter den eigenen Mitarbeiter*innen steht, ist nur zu erreichen, wenn Stolz und Identifikation dazu führen, Empfehlungsmarketing bewusst oder unbewusst auszuüben. Die Arbeitgeberattraktivität strahlt letztlich auch auf die Marke ab. Und auch die Ausstrahlung von zufriedenen, wertgeschätzten Mitarbeiter*innen (von Orchestermusiker*innen bis zum Kassenpersonal) wirkt sich letztlich positiv auf die Resonanz des Publikums aus.

PE kann also den Umsatz erhöhen, sie kann aber auch Kosten reduzieren; nämlich all jene Kosten, die mit dem Verlust von Mitarbeiter*innen und deren Wissen einhergehen. Ebenso die Kosten, die durch Ausschreibungen, Bewerbungsverfahren und Einarbeitung neuer Mitarbeiter*innen entstehen, wenn man intern stärker die langfristige Bindung und Weiterentwicklung der bereits vorhandenen Mitarbeiter*innen vor Augen hat. Dazu gehört natürlich auch, dass man Perspektiven bietet (z.B. durch die Übertragung neuer Themenbereiche oder die Ausarbeitung von Stellvertreterrollen) oder neue Beförderungsmöglichkeiten ausarbeitet, die jenseits der gängigen Hierarchien stehen  (z.B. durch Fachkarrieren oder die Leitung von einzelnen Projekten). Eine vorausschauende PE und ihr Teilbereich des Talentmanagements können zu Synergien mit der Personalbedarfsplanung führen und auch so Kosten und Reibungsverluste einsparen. Kennt man anstehende Bedarfe oder Veränderungen frühzeitig, kann man sich intern um eine Lösung bemühen, z.B. Modelle des ‚job-sharings‘ nutzen oder eine Stellvertreterrolle einführen, um eine Person aufzubauen und dazu zu befähigen, den bevorstehenden Ausfall einer anderen Person zu kompensieren.

Und versteht man die Investition in Instrumente der PE als Investition in den Erhalt und Ausbau der Leistungsfähigkeit, geht es letztlich auch um betriebliches Gesundheitsmanagement. Mitarbeiter*innen, die sich durch Weiterbildungen besser in der Lage sehen, ihre Aufgaben zu bewältigen oder auch neue Aufgaben anzunehmen, sind leistungsfähiger und fehlen seltener.

Fazit: Personalentwicklungsmaßnahmen können also Geld sparen und Umsätze erhöhen, und zugleich müssen sie noch nicht einmal teuer sein. Selten ist direkt eine komplette Personalentwicklungsabteilung aufzubauen. Meist können auch kleinere, günstige Maßnahmen schon viel bewirken. Vor allem ist nicht zu unterschätzen, dass selbst aus der Organisation heraus Personalentwicklungsmaßnahmen durchführbar sind, also nur wenige externe Leistungen monetär ins Gewicht fallen müssen. An erster Stelle stehen hier regelmäßige Mitarbeitergespräche, deren Führung auch erlernt sein muss. Betriebseigene Mentoring-Programme oder auch „Buddy-Programme“ (hier wird einem/r neuen Mitarbeiter*in für die ersten Monate ein Erfahrener an die Seite gestellt, um so das Einarbeiten und Ankommen zu erleichtern) können ebenfalls ein Weg sein. Qualitätszirkel oder Projektteams, die zu abgesteckten Themenbereichen über die gängigen hierarchischen- und Abteilungsebenen hinweg zusammen arbeiten und sich austauschen, könnten ein anderer sein. Job-Rotation-Programme können zu Perspektivwechseln animieren und neue Anregungen schaffen, aber auch neu für die eigentliche Tätigkeit motivieren. Die Ausweitung des Gestaltungsspielraums kann ebenfalls eine individuelle Maßnahme sein, um für eine Weiterentwicklung von Mitarbeiter*innen zu sorgen, für die zunächst keine zusätzlichen Kosten entstehen müssen.

Nutzt man dann für die Weiterbildung vorhandene Gelder möglichst nachhaltig, so könnte dies beispielsweise durch die Ausbildung von eigenen, betriebsinternen Coaches erfolgen. Zur Etablierung einer „Coaching-Kultur“ durch ein Multiplikatoren-Modell, werden z.B. zwei bis drei Mitarbeiter*innen ausgewählt, denen eine Coaching- oder auch eine Mediationsausbildung gezahlt wird. Der Auswahlprozess dieser Mitarbeiter*innen wäre dann bereits eine spezielle Form des Talentmanagements. Zudem würden diese Mitarbeiter*innen künftig für eine Implementierung bestimmter Kommunikationstechniken sorgen und insbesondere bei Bedarf an individuellem Coaching oder bei Konfliktfällen als interne Expert*innen genutzt.

Die Möglichkeiten und Chancen von strategischer PE sind vielfältig. Doch helfen allein der gute Wille oder die guten Ideen nicht. Es muss zugleich auch einen Wandel in der Unternehmenskultur geben. Eine Kultur des Lernens verwirklicht sich nur durch gegenseitige Wertschätzung, durch Interesse an den individuellen Ressourcen und Bedürfnissen der Mitarbeiter*innen, durch eine neu zu etablierende Fehlerkultur sowie durch die Bereitschaft, den Mitarbeiter*innen mehr Selbstverantwortung, aber auch Verantwortung für die Institution zuzutrauen. Etabliert man eine solche Kultur des Lernens, die an einer langfristigen Bindung der einzelnen Mitarbeiter*innen interessiert ist, dann kann man sich auch darauf verlassen, dass diese als Netzwerk funktionieren, das über die Tätigkeit für diese Institution hinaus Bestand hat.

Ein solcher Kulturwandel sollte allen Mitarbeiter*innen dienen, würde letztlich aber auch speziell auf die Stärkung von Frauen in Kulturinstitutionen einzahlen. Nachhaltig entwickelte Personalentwicklungsmaßnahmen sind letztlich auch in Genderfragen wirksam, da sie stets sowohl objektive Unternehmensziele als auch individuelle Bedürfnisse und Ressourcen im Blick haben. Gäbe es beispielsweise in einer Institution Probleme mit der so genannten „gläsernen Decke“ oder mit individuellen Fähigkeiten einer Mitarbeiterin, die ihrer Beförderung im Weg stehen, dann könnte die systematisch eingesetzte Personalentwicklung auf diese Themen eingehen.

Entweder durch z.B. Coachings der Führungsebene, durch Etablierung von klaren Beförderungsprozessen und objektiven Kriterien für ein Talentmanagementprogramm oder z.B. durch individuelle Trainingsangebote für die Mitarbeiterin. Letztlich geht es bei der PE darum, den oder eben auch die am besten geeignete Mitarbeiterin in die Lage zu versetzen, ihre Aufgaben in der bestmöglichen Weise zu erfüllen und ihr bei ihrer beruflichen Weiterentwicklung zur Seite zu stehen. Eine Investition in die Mitarbeiterin von heute ist letztlich eine Investition in eine Fürsprecherin von morgen.

Der Beitrag Personalentwicklung für die Kultur- und Kreativwirtschaft – Teil III erschien zuerst auf herARTS.

Mythos 1

Personalentwicklung haben wir nicht nötig. Kulturinstitutionen müssen sich dem “war for talents” doch sowieso nicht stellen, da höchstens ein Mangel an Stellen, nicht aber ein Mangel an Bewerber*innen existiert.

Mit einer solchen Haltung geht man davon aus, dass man Maßnahmen der Personalentwicklung entweder nur benötigt, um als Arbeitgeber attraktiv zu wirken, oder um vorhandenes Personal weiterzubilden, damit es handlungsfähig bleibt, falls der Arbeitsmarkt keine geeigneten Nachwuchskräfte mehr bereithält.

Sicherlich, aktiv angebotene Personalentwicklungsmaßnahmen können eine Institution für Bewerber*innen attraktiv erscheinen lassen. Sie können dabei helfen, sich von anderen Institutionen zu differenzieren und dadurch mehr, bessere oder geeignetere Kandidat*innen anziehen, als ohne ein solches Engagement für die Mitarbeiter. Welch verpasste Chance!

Es trifft ebenfalls zu, dass sich die meisten Mitarbeiter von Kulturinstitutionen stark über die jeweiligen Inhalte mit ihrer Institution identifizieren. Viele Kulturschaffende ziehen gerade aus diesen Inhalten ihre Motivation und Leistungsbereitschaft.
Daraus aber abzuleiten, dass sich die Angestellten in Kulturinstitutionen per se glücklich schätzen müssten, da sie sich mit ihrem liebsten Hobby beruflich beschäftigen dürften, zeugt letztlich nur von Ignoranz.

Dankbarkeit und Motivation für die eigene Tätigkeit sind nicht unerschöpflich. Im Gegenteil: Risikofaktoren für ausgebrannte Mitarbeiter*innen wie Frustration, Perspektivlosigkeit, Demotivation, schwelende Konfliktherde finden sich in allen Kulturinstitutionen. Und zwar in allen Abteilungen: unter Verwaltungsmitarbeitern, Technikern, künstlerisch Tätigen etc.

So lange man den/die einzelne/n Mitarbeiter*in als einfach austauschbar ansieht, und so lange noch Formulierungen genutzt werden, wie „die können dankbar sein, einen der wenigen Jobs im kulturellen Sektor bekommen zu haben“, so lange fehlt in Kulturinstitutionen ein grundlegender Baustein, dessen es bedarf, um langfristigen Erfolg mit Maßnahmen des Personalmanagements zu haben. Gemeint ist damit die Wertschätzung der einzelnen Mitarbeiter*innen.

Damit gerade auch die besten Mitarbeiter*innen, die sich eventuell noch immer in Scharen bewerben (das mag für die großen „Kulturinstitutions-Leuchttürme“ gelten, kleinere Stadttheater oder kleinstädtische Museen können das auch nur noch eingeschränkt bestätigen), motiviert bleiben, und sich mit der eigenen Institution identifizieren, braucht es ein systematisches Personalentwicklungskonzept.

Insbesondere wertvolle Mitarbeiter*innen möchten ihre eigene berufliche Weiterentwicklung ernst nehmen und suchen nach Perspektiven für den weiteren Werdegang. Die jüngeren Hochschulabsolvent*innen aus den Kulturmanagementstudiengängen, aber auch z.B. Orchestermusiker*innen haben bereits von der Existenz von Mitarbeitergesprächen, von agilen Arbeitsweisen oder von Organisationsmodellen zur stärkeren Mitarbeitereinbindung gehört. Es wäre geradezu fahrlässig, würde man als Institution bei diesen Themen nicht ‚up to date‘ sein, um eben auch für die guten und engagierten Mitarbeiter*innen langfristig attraktiv zu bleiben.

Es erscheint daher ratsam, die Perspektive zu ändern:
Personalentwicklung  nicht als unnötiges Geschenk zu sehen, sondern als Investition in das eigene Unternehmen.

Man hat schließlich sehr gute Mitarbeiter*innen angezogen, aber diese müssen auch neue Inspirationen finden, müssen Fertigkeiten erweitern und neu erlernen, neue Wege des Arbeitens kennenlernen, mit neuen technischen Möglichkeiten umgehen und Probleme konstruktiv besprechen können. Für all dies braucht es Maßnahmen der Personalentwicklung.

Über den Erhalt der individuellen Motivation und der individuellen Leistungsfähigkeit auf fachlicher Ebene hinaus, bringen Personalentwicklungsmaßnahmen auch noch einen weiteren Mehrwert. Durch vorausschauend eingeführte Elemente der Personalentwicklung kann die für die Institution formulierte Positionierung in die eigene Unternehmenskultur eingebunden werden.

Das bedeutet, dass die nach außen inzwischen so oft vertretenen Werte wie beispielsweise Offenheit und Nahbarkeit erst glaubwürdig und damit nach außen besonders wirksam werden, wenn sie auch für die Mitarbeiter*innen in der eigenen Institution selbst spürbar werden.

Ein damit verbundener Wandel der Unternehmenskultur kann nur durch begleitende Maßnahmen der Personalentwicklung, durch Teamcoachings, neue Teamzusammenstellungen, Trainings, Einführung neuer Meetingstrukturen etc. nachhaltig umgesetzt werden. Teil 3 zu diesem Thema soon to come!

Der Beitrag Personalentwicklung für die Kultur- und Kreativwirtschaft — Teil II erschien zuerst auf herARTS.

Teil 1

Wie führe ich richtige Mitarbeiter*innen- oder Feedbackgespräche?

Wie könnte man die engagierte Nachwuchskraft im Veranstaltungsmanagement weiter motivieren und ans Haus binden?

Wie reduzieren wir die Konflikte zwischen der Technik und der Dramaturgie?

Dies alles könnten aktuell relevante Fragen aus dem Arbeitsalltag einer Kulturinstitution sein. Doch wer greift sie auf und versucht sie zu beantworten? Bislang findet man meist nur einzelne Führungspersönlichkeiten, die sich solchen Fragen der Personalentwicklung (PE) widmen. Systematisch findet dies im kulturellen Sektor leider noch nicht statt. Dies müsste aber die Aufgabe strategischer PE sein. Denn sie kümmert sich nicht nur um das Angebot fachlicher Weiterbildungen für die Mitarbeiter*innen oder darum, Besuche auf Kongressen zu ermöglichen. Strategische PE umfasst weit mehr und ist ein unheimlich wertvolles Element professioneller Unternehmensführung. Kurz zusammengefasst, kümmert sich strategische PE um Maßnahmen entlang der folgenden drei Ebenen – stets ausgerichtet an den strategischen Unternehmenszielen.

• Erhalt und Ausbau der Leistungsfähigkeit:

Hier geht es nicht nur um betriebliches Gesundheitsmanagement und die Reduktion von Fehltagen, sondern auch um die regelmäßige Auffrischung und Weiterentwicklung von sowohl Fachwissen als auch von Verhaltens-/Kommunikations-/und Führungstechniken.

• Individueller Aufstieg einzelner Mitarbeiter*innen:

Es wird vorausschauend der eigene Talentpool identifiziert und es wird definiert, welche Mitarbeiter*innen sich in welcher Weise weiterentwickeln möchten und können. Dies fängt mit regelmäßigen Mitarbeitergesprächen an und kann durch eignungsdiagnostische Instrumente und Assessment Center professionell ausgebaut werden. Zugleich werden die frisch beförderten Personen in ihrer neuen Rolle unterstützt. Z.B. durch Führungskräfteseminare oder individuelles Coaching; vor allemLetzteres ist ein für Kulturinstitutionen wichtiges Element, da noch immer für die Beförderung häufig Fachkenntnis entscheidend ist, nicht aber die eigentliche Führungskompetenz.

• Anpassung der Arbeitsabläufe an neue Bedingungen:

Werden beispielsweise neue Techniken in die Betriebsabläufe eingeführt, muss nicht nur das entsprechende Fachwissen zur Bedienung der Anlagen/Technik vermittelt werden, sondern es können neue Organisationsabläufe und sogar neue Organisationsstrukturen notwendig werden, die wiederum eine Reflexion und etwaige Anpassung von Führungs- und Kommunikationsstilen bedürfen.

So relevant die Aufgaben auch sind, warum tun sich Kulturinstitutionen so schwer damit, Personalentwicklungsmaßnahmen zu implementieren? Und warum gibt es nach wie vor kaum Personalabteilungen in Kulturbetrieben, deren Aufgaben sich nicht nur auf rein verwaltende Tätigkeiten beschränken? Meist wird an dieser Stelle das Leitmotiv des allgemeinen Misstrauens gegenüber Managementmethoden in Kulturinstitutionen zitiert. Ja, sicherlich, nach wie vor gibt es noch Künstlerintendant*innen der alten Schule. Und nach wie vor wird die ja tatsächlich existierende Spannung zwischen künstlerischen und betriebswirtschaftlichen Entscheidungen zu einem unüberwindbaren Gegensatz ausgebaut. Aber kann dies allein der Grund sein? Aus meiner Sicht greift dies zu kurz.

Lese hier mehr über die Mythen in der Personalentwicklung für die Kultur- und Kreativwirtschaft in Teil 2 unserer Reihe.

Der Beitrag Personalentwicklung für die Kultur- und Kreativwirtschaft – es geht nicht ohne einen Kulturwandel erschien zuerst auf herARTS.

Wer hat das nicht schon selbst erfahren. Ob in gemeinnützigen Organisationen, der Industrie oder in der Kulturbranche – die gesamte Arbeitswelt ist seit mehr als drei Dekaden von veränderten Arbeits- und Organisationskonzepten geprägt. In dem Zusammenhang wird oft vom sogenannten Wandel einer Industrie- zur Wissensgesellschaft gesprochen. Eine derartige Entwicklung zeigt sich in Organisationen seither in ganz unterschiedlichen Formen voranschreitender Modernisierungsprozesse.

Fast unbemerkt sind neue Technologien zum festen Bestandteil unseres Alltagslebens und unserer Arbeitswelt geworden. In der Art und Weise wie wir miteinander kommunizieren, wird das besonders deutlich. Der Einsatz digitaler (Kommunikations-) Medien ist zu gängiger Form nicht nur in der IT, sondern in nahezu allen Branchen geworden.

Webbasierte Teamsitzungen zu führen, um bspw. mit den Kolleginnen und Kollegen auf der anderen Seite des Atlantiks über die nächsten Meilensteine im Projekt zu kommunizieren, zählt zu einem der üblichen Austauschformate.

Dazu gehört eine ebenso veränderte Personalpolitik in Richtung flexiblem Vorgehen beim schnellen Einstellen oder Entlassen von Mitarbeitenden. Mittlerweile ist diese Handhabung in ganz verschiedenen Branchen verbreitet. Je nach Bedarf können Unternehmen seit der Regierungszeit Schröders entsprechend auf die aktuelle Lage am Arbeitsmarkt reagieren. Für sie ist es z. B. einfacher, Mitarbeitende abhängig von der Laufzeit eines Programms befristet einzustellen oder über ihre Entlassung abhängig von der Konjunkturlage zu entscheiden. Inwieweit diese Entwicklung zu einer Art „ersten“ und „zweiten“ Beschäftigungsklasse führt, möchte ich an der Stelle nicht weiter ausführen. Jedoch findet sich eine derartige Hire and Fire-Attitüde ebenso in der Kulturbranche. Ein bedachter und sensibler Umgang mit Mitarbeitenden, Trägern von Wissen, sollte weiterhin und nachdrücklicher Gegenstand der Personalpolitik sein.

Umgang mit Wissen in „Kommen und Gehen“-Beschäftigungsverhältnissen

Arbeitsverhältnisse in Organisationen, die gemeinnützig tätig sind, wie Stiftungen oder im Bildungs- und Kulturbereich, sind oftmals von kurzfristigen Projektstrukturen geprägt. Hintergründe hierfür sind kurz- und mittelfristige Finanzierungsstrukturen dieser. Im Hochschul- und Forschungsbereich liegt die Förderperiode von Forschungsprojekten zumeist zwischen zwei bis drei, z. T. bei fünf Jahren. In der Kulturbranche kann der Zeitraum bei noch kürzeren Finanzierungsphasen liegen. Damit einhergehen kurzeitige, befristete Arbeitsverträge der Mitarbeitenden, die nicht immer bis zum Ende dabei bleiben; oder andersherum, im Laufe einer zeitlich begrenzten Arbeit dazu stoßen.

Gerade in unbeständigen Arbeitsverhältnissen von Mitarbeitenden, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten an einem Projekt arbeiten, unterstützt eine besonders strukturierte Dokumentation der Tätigkeiten und Arbeitsabläufe sowie des Wissens aller Beteiligten, den Erfolg eines Vorhabens.

Maßnahmen, um Wissen zu managen

Wissensmanagement, also das dahinter liegende Konzept, ist eine Möglichkeit, durch häufige Personalwechsel „verlorenes“ Wissen aufzufangen. Es geht vor allem darum, dass Organisationen sich mit dem Erwerb, der Entwicklung, der Übertragung, der Speicherung sowie der Nutzung von Wissen auseinandersetzen. Unterschieden wird zwischen sogenanntem ex-und implizitem Wissen. Lässt sich die Dokumentation von explizitem Wissen recht gut über z. B. Protokolle von Teamsitzungen, dokumentierte Konzeptionen von (Kultur-) Veranstaltungen oder Programmplanungen einer Ausstellung abbilden – und über Projektmanagementtools nutzen, um Abläufe, (Teil-) Aufgaben und Ziele sichtbar zu machen (z. B. Bitrix24) – wird es für den Umgang mit implizitem Wissen schwieriger.

Das implizite Wissen resultiert nämlich aus einem reflektierten Umgang mit Vorerfahrungen und der Fertigkeit, „altes Wissen“ mit neuen Informationen zu Wissen zu verarbeiten. Unterstützt werden kann das z. B. durch kontinuierlich stattfindende (in-) formelle Austauschformte mit „alten“ und „neuen“ Mitarbeitenden in einem sogenannten weekly, in denen man sich über zurückliegende, aktuelle und kommende Aufgaben informiert; oder durch den permanenten Austausch zwischen explizitem, sichtbar gewordenem und implizitem, aus Erfahrungen generiertem Wissen.

Zusammenfassend betrachtet gelingt Organisationen ein erfolgreiches Wissensmanagement, wenn ex-und implizites Wissen in der Organisation bleibt, auch wenn Mitarbeitende diese verlassen, da es über formale und informelle Maßnahmen gespeichert wird; und wenn Informationen und Abläufe transparent gemacht werden und zugänglich abgelegt werden, z. B. über Projektmanagementtools.

Conclusion

Aufgrund oftmals prekärer und kurzfristiger Arbeitsverhältnisse, vor allem in der Kulturbranche, kann wertvolles Wissen verloren gehen. So ist für Mitarbeitende, die im Laufe eines Projekts dazu stoßen, der Zugriff auf vorhandenes Wissen wertvoll, um sich schnell und zielführend in die Arbeit einbringen zu können. Ein sowohl standardisiertes Vorgehen zum Erhalt und der Weitergabe an Wissen als auch eine umfangreiche Dokumentation über Abläufe und Ergebnisse, unterstützt einen erfolgreichen Projektabschluss maßgeblich. Ziel eines gelingenden Projekts sollte daher eine strukturierte Übergabe beim Personalwechsel sein, um einen erfolgreichen Abschluss nicht zu gefährden.

Referenzen

Dehnbostel, Peter (2019): Betriebliche Lernorte, Lernräume und Selbstlernarchitekturen in der digitalisierten Arbeitswelt. In: Magazin erwachsenenbildung.at. Das Fachmedium für Forschung, Praxis und Diskurs. Ausgabe 35/36, 2019. Wien. Online im Internet: http://www.erwachsenenbildung.at/magazin/19–35u36/meb19-35u36.pdf. (letzter Zugriff: 2019-07-25)

Frost, Jetta (2018): Wissensmanagement. Online im Internet:
https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/wissensmanagement-47468/version-270732 (letzter Zugriff: 2019-07-25)

Kontakt

Annika Clorius-Lehmann
Wissenschaftliche Mitarbeiterin
Deutsches Institut für Erwachsenenbildung (DIE) — Leibniz Zentrum für Lebenslanges Lernen e. V.

E‑Mail: clorius-lehmann@die-bonn.de
Webseite: www.die-bonn.de

Der Beitrag Die Ordnung macht‘s – Wissen managen erschien zuerst auf herARTS.