Per­so­nal­ent­wick­lung für die Kul­tur- und Krea­tiv­wirt­schaft – es geht nicht ohne einen Kulturwandel

Ein Mini-Serie von Dr. Agnes Model, Stra­te­gi­sche Unter­neh­mens­be­ra­te­rin (BCG), Musik­wis­sen­schaft­le­rin, Coach und Mediatorin

Teil 1

Wie füh­re ich rich­ti­ge Mitarbeiter*innen- oder Feedbackgespräche?

Wie könn­te man die enga­gier­te Nach­wuchs­kraft im Ver­an­stal­tungs­ma­nage­ment wei­ter moti­vie­ren und ans Haus binden?

Wie redu­zie­ren wir die Kon­flik­te zwi­schen der Tech­nik und der Dramaturgie?

Dies alles könn­ten aktu­ell rele­van­te Fra­gen aus dem Arbeits­all­tag einer Kul­tur­in­sti­tu­ti­on sein. Doch wer greift sie auf und ver­sucht sie zu beant­wor­ten? Bis­lang fin­det man meist nur ein­zel­ne Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten, die sich sol­chen Fra­gen der Per­so­nal­ent­wick­lung (PE) wid­men. Sys­te­ma­tisch fin­det dies im kul­tu­rel­len Sek­tor lei­der noch nicht statt. Dies müss­te aber die Auf­ga­be stra­te­gi­scher PE sein. Denn sie küm­mert sich nicht nur um das Ange­bot fach­li­cher Wei­ter­bil­dun­gen für die Mitarbeiter*innen oder dar­um, Besu­che auf Kon­gres­sen zu ermög­li­chen. Stra­te­gi­sche PE umfasst weit mehr und ist ein unheim­lich wert­vol­les Ele­ment pro­fes­sio­nel­ler Unter­neh­mens­füh­rung. Kurz zusam­men­ge­fasst, küm­mert sich stra­te­gi­sche PE um Maß­nah­men ent­lang der fol­gen­den drei Ebe­nen – stets aus­ge­rich­tet an den stra­te­gi­schen Unternehmenszielen.

 

• Erhalt und Aus­bau der Leistungsfähigkeit: 

Hier geht es nicht nur um betrieb­li­ches Gesund­heits­ma­nage­ment und die Reduk­ti­on von Fehl­ta­gen, son­dern auch um die regel­mä­ßi­ge Auf­fri­schung und Wei­ter­ent­wick­lung von sowohl Fach­wis­sen als auch von Ver­hal­tens-/Kom­mu­ni­ka­ti­ons-/und Führungstechniken.

 

• Indi­vi­du­el­ler Auf­stieg ein­zel­ner Mitarbeiter*innen:

Es wird vor­aus­schau­end der eige­ne Talent­pool iden­ti­fi­ziert und es wird defi­niert, wel­che Mitarbeiter*innen sich in wel­cher Wei­se wei­ter­ent­wi­ckeln möch­ten und kön­nen. Dies fängt mit regel­mä­ßi­gen Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­chen an und kann durch eig­nungs­dia­gnos­ti­sche Instru­men­te und Assess­ment Cen­ter pro­fes­sio­nell aus­ge­baut wer­den. Zugleich wer­den die frisch beför­der­ten Per­so­nen in ihrer neu­en Rol­le unter­stützt. Z.B. durch Füh­rungs­kräf­te­se­mi­na­re oder indi­vi­du­el­les Coa­ching; vor allem­Letz­te­res ist ein für Kul­tur­in­sti­tu­tio­nen wich­ti­ges Ele­ment, da noch immer für die Beför­de­rung häu­fig Fach­kennt­nis ent­schei­dend ist, nicht aber die eigent­li­che Führungskompetenz.

 

• Anpas­sung der Arbeits­ab­läu­fe an neue Bedingungen:

Wer­den bei­spiels­wei­se neue Tech­ni­ken in die Betriebs­ab­läu­fe ein­ge­führt, muss nicht nur das ent­spre­chen­de Fach­wis­sen zur Bedie­nung der Anlagen/Technik ver­mit­telt wer­den, son­dern es kön­nen neue Orga­ni­sa­ti­ons­ab­läu­fe und sogar neue Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren not­wen­dig wer­den, die wie­der­um eine Refle­xi­on und etwai­ge Anpas­sung von Füh­rungs- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­sti­len bedürfen.

So rele­vant die Auf­ga­ben auch sind, war­um tun sich Kul­tur­in­sti­tu­tio­nen so schwer damit, Per­so­nal­ent­wick­lungs­maß­nah­men zu imple­men­tie­ren? Und war­um gibt es nach wie vor kaum Per­so­nal­ab­tei­lun­gen in Kul­tur­be­trie­ben, deren Auf­ga­ben sich nicht nur auf rein ver­wal­ten­de Tätig­kei­ten beschrän­ken? Meist wird an die­ser Stel­le das Leit­mo­tiv des all­ge­mei­nen Miss­trau­ens gegen­über Manage­ment­me­tho­den in Kul­tur­in­sti­tu­tio­nen zitiert. Ja, sicher­lich, nach wie vor gibt es noch Künstlerintendant*innen der alten Schu­le. Und nach wie vor wird die ja tat­säch­lich exis­tie­ren­de Span­nung zwi­schen künst­le­ri­schen und betriebs­wirt­schaft­li­chen Ent­schei­dun­gen zu einem unüber­wind­ba­ren Gegen­satz aus­ge­baut. Aber kann dies allein der Grund sein? Aus mei­ner Sicht greift dies zu kurz.

Lese hier mehr über die Mythen in der Per­so­nal­ent­wick­lung für die Kul­tur- und Krea­tiv­wirt­schaft in Teil 2 unse­rer Reihe.