Der Beitrag Ninja Anderlohr-Hepp erschien zuerst auf herARTS.

„Personalentwicklung kann man sich nicht leisten, das ist zu teuer.“

Folgt man diesem Argument, werden Maßnahmen der PE als „Extraleistungen“ abgetan, für die kein Budget vorhanden ist. Es sollen hier keine Ressorts gegeneinander ausgespielt werden, aber natürlich darf bei einer Neuaufstellung der Personalabteilung eine Umverteilung von Budgetgeldern nicht gescheut werden. Ein Blick auf die zum Teil enormen Summen, die für Marketingkampagnen ausgegeben werden, lässt zumindest erkennen, welcher finanzielle Spielraum vorhanden sein kann, wenn die Bereitschaft da ist, etwas zu investieren. Und diese sollte vorhanden sein, wenn man versteht, dass die Investition in Maßnahmen der PE durchaus Anteil an einem steigenden Umsatz haben kann. Erst die Befähigung zum Einsatz neuer technischer Möglichkeiten, kann auch dazu führen, dass Mitarbeiter*innen diese in die Organisation implementieren und dadurch für z.B. innovative Produkte, für günstigere Produktionswege oder neue Prozessabläufe sorgen.

Der RoIle von Personalentwicklungsmaßnahmen ist nur schwer messbar, aber nicht von der Hand zu weisen. So bieten z.B. die Möglichkeiten des Online-Marketings und die Nutzung der sozialen Medien Kulturinstitutionen wirksame Wege, auch neues Publikum zu erreichen. Zugleich können diese Kanäle nur erfolgreich genutzt werden, wenn zum einen das Personal die technischen Neuerungen auch kompetent einsetzen kann, und wenn zum anderen das Potential der eigenen Mitarbeiter*innen als motivierte Botschafter*innen der Institution genutzt wird. Das Netzwerk, das hinter den eigenen Mitarbeiter*innen steht, ist nur zu erreichen, wenn Stolz und Identifikation dazu führen, Empfehlungsmarketing bewusst oder unbewusst auszuüben. Die Arbeitgeberattraktivität strahlt letztlich auch auf die Marke ab. Und auch die Ausstrahlung von zufriedenen, wertgeschätzten Mitarbeiter*innen (von Orchestermusiker*innen bis zum Kassenpersonal) wirkt sich letztlich positiv auf die Resonanz des Publikums aus.

PE kann also den Umsatz erhöhen, sie kann aber auch Kosten reduzieren; nämlich all jene Kosten, die mit dem Verlust von Mitarbeiter*innen und deren Wissen einhergehen. Ebenso die Kosten, die durch Ausschreibungen, Bewerbungsverfahren und Einarbeitung neuer Mitarbeiter*innen entstehen, wenn man intern stärker die langfristige Bindung und Weiterentwicklung der bereits vorhandenen Mitarbeiter*innen vor Augen hat. Dazu gehört natürlich auch, dass man Perspektiven bietet (z.B. durch die Übertragung neuer Themenbereiche oder die Ausarbeitung von Stellvertreterrollen) oder neue Beförderungsmöglichkeiten ausarbeitet, die jenseits der gängigen Hierarchien stehen  (z.B. durch Fachkarrieren oder die Leitung von einzelnen Projekten). Eine vorausschauende PE und ihr Teilbereich des Talentmanagements können zu Synergien mit der Personalbedarfsplanung führen und auch so Kosten und Reibungsverluste einsparen. Kennt man anstehende Bedarfe oder Veränderungen frühzeitig, kann man sich intern um eine Lösung bemühen, z.B. Modelle des ‚job-sharings‘ nutzen oder eine Stellvertreterrolle einführen, um eine Person aufzubauen und dazu zu befähigen, den bevorstehenden Ausfall einer anderen Person zu kompensieren.

Und versteht man die Investition in Instrumente der PE als Investition in den Erhalt und Ausbau der Leistungsfähigkeit, geht es letztlich auch um betriebliches Gesundheitsmanagement. Mitarbeiter*innen, die sich durch Weiterbildungen besser in der Lage sehen, ihre Aufgaben zu bewältigen oder auch neue Aufgaben anzunehmen, sind leistungsfähiger und fehlen seltener.

Fazit: Personalentwicklungsmaßnahmen können also Geld sparen und Umsätze erhöhen, und zugleich müssen sie noch nicht einmal teuer sein. Selten ist direkt eine komplette Personalentwicklungsabteilung aufzubauen. Meist können auch kleinere, günstige Maßnahmen schon viel bewirken. Vor allem ist nicht zu unterschätzen, dass selbst aus der Organisation heraus Personalentwicklungsmaßnahmen durchführbar sind, also nur wenige externe Leistungen monetär ins Gewicht fallen müssen. An erster Stelle stehen hier regelmäßige Mitarbeitergespräche, deren Führung auch erlernt sein muss. Betriebseigene Mentoring-Programme oder auch „Buddy-Programme“ (hier wird einem/r neuen Mitarbeiter*in für die ersten Monate ein Erfahrener an die Seite gestellt, um so das Einarbeiten und Ankommen zu erleichtern) können ebenfalls ein Weg sein. Qualitätszirkel oder Projektteams, die zu abgesteckten Themenbereichen über die gängigen hierarchischen- und Abteilungsebenen hinweg zusammen arbeiten und sich austauschen, könnten ein anderer sein. Job-Rotation-Programme können zu Perspektivwechseln animieren und neue Anregungen schaffen, aber auch neu für die eigentliche Tätigkeit motivieren. Die Ausweitung des Gestaltungsspielraums kann ebenfalls eine individuelle Maßnahme sein, um für eine Weiterentwicklung von Mitarbeiter*innen zu sorgen, für die zunächst keine zusätzlichen Kosten entstehen müssen.

Nutzt man dann für die Weiterbildung vorhandene Gelder möglichst nachhaltig, so könnte dies beispielsweise durch die Ausbildung von eigenen, betriebsinternen Coaches erfolgen. Zur Etablierung einer „Coaching-Kultur“ durch ein Multiplikatoren-Modell, werden z.B. zwei bis drei Mitarbeiter*innen ausgewählt, denen eine Coaching- oder auch eine Mediationsausbildung gezahlt wird. Der Auswahlprozess dieser Mitarbeiter*innen wäre dann bereits eine spezielle Form des Talentmanagements. Zudem würden diese Mitarbeiter*innen künftig für eine Implementierung bestimmter Kommunikationstechniken sorgen und insbesondere bei Bedarf an individuellem Coaching oder bei Konfliktfällen als interne Expert*innen genutzt.

Die Möglichkeiten und Chancen von strategischer PE sind vielfältig. Doch helfen allein der gute Wille oder die guten Ideen nicht. Es muss zugleich auch einen Wandel in der Unternehmenskultur geben. Eine Kultur des Lernens verwirklicht sich nur durch gegenseitige Wertschätzung, durch Interesse an den individuellen Ressourcen und Bedürfnissen der Mitarbeiter*innen, durch eine neu zu etablierende Fehlerkultur sowie durch die Bereitschaft, den Mitarbeiter*innen mehr Selbstverantwortung, aber auch Verantwortung für die Institution zuzutrauen. Etabliert man eine solche Kultur des Lernens, die an einer langfristigen Bindung der einzelnen Mitarbeiter*innen interessiert ist, dann kann man sich auch darauf verlassen, dass diese als Netzwerk funktionieren, das über die Tätigkeit für diese Institution hinaus Bestand hat.

Ein solcher Kulturwandel sollte allen Mitarbeiter*innen dienen, würde letztlich aber auch speziell auf die Stärkung von Frauen in Kulturinstitutionen einzahlen. Nachhaltig entwickelte Personalentwicklungsmaßnahmen sind letztlich auch in Genderfragen wirksam, da sie stets sowohl objektive Unternehmensziele als auch individuelle Bedürfnisse und Ressourcen im Blick haben. Gäbe es beispielsweise in einer Institution Probleme mit der so genannten „gläsernen Decke“ oder mit individuellen Fähigkeiten einer Mitarbeiterin, die ihrer Beförderung im Weg stehen, dann könnte die systematisch eingesetzte Personalentwicklung auf diese Themen eingehen.

Entweder durch z.B. Coachings der Führungsebene, durch Etablierung von klaren Beförderungsprozessen und objektiven Kriterien für ein Talentmanagementprogramm oder z.B. durch individuelle Trainingsangebote für die Mitarbeiterin. Letztlich geht es bei der PE darum, den oder eben auch die am besten geeignete Mitarbeiterin in die Lage zu versetzen, ihre Aufgaben in der bestmöglichen Weise zu erfüllen und ihr bei ihrer beruflichen Weiterentwicklung zur Seite zu stehen. Eine Investition in die Mitarbeiterin von heute ist letztlich eine Investition in eine Fürsprecherin von morgen.

Der Beitrag Personalentwicklung für die Kultur- und Kreativwirtschaft – Teil III erschien zuerst auf herARTS.

Mythos 1

Personalentwicklung haben wir nicht nötig. Kulturinstitutionen müssen sich dem “war for talents” doch sowieso nicht stellen, da höchstens ein Mangel an Stellen, nicht aber ein Mangel an Bewerber*innen existiert.

Mit einer solchen Haltung geht man davon aus, dass man Maßnahmen der Personalentwicklung entweder nur benötigt, um als Arbeitgeber attraktiv zu wirken, oder um vorhandenes Personal weiterzubilden, damit es handlungsfähig bleibt, falls der Arbeitsmarkt keine geeigneten Nachwuchskräfte mehr bereithält.

Sicherlich, aktiv angebotene Personalentwicklungsmaßnahmen können eine Institution für Bewerber*innen attraktiv erscheinen lassen. Sie können dabei helfen, sich von anderen Institutionen zu differenzieren und dadurch mehr, bessere oder geeignetere Kandidat*innen anziehen, als ohne ein solches Engagement für die Mitarbeiter. Welch verpasste Chance!

Es trifft ebenfalls zu, dass sich die meisten Mitarbeiter von Kulturinstitutionen stark über die jeweiligen Inhalte mit ihrer Institution identifizieren. Viele Kulturschaffende ziehen gerade aus diesen Inhalten ihre Motivation und Leistungsbereitschaft.
Daraus aber abzuleiten, dass sich die Angestellten in Kulturinstitutionen per se glücklich schätzen müssten, da sie sich mit ihrem liebsten Hobby beruflich beschäftigen dürften, zeugt letztlich nur von Ignoranz.

Dankbarkeit und Motivation für die eigene Tätigkeit sind nicht unerschöpflich. Im Gegenteil: Risikofaktoren für ausgebrannte Mitarbeiter*innen wie Frustration, Perspektivlosigkeit, Demotivation, schwelende Konfliktherde finden sich in allen Kulturinstitutionen. Und zwar in allen Abteilungen: unter Verwaltungsmitarbeitern, Technikern, künstlerisch Tätigen etc.

So lange man den/die einzelne/n Mitarbeiter*in als einfach austauschbar ansieht, und so lange noch Formulierungen genutzt werden, wie „die können dankbar sein, einen der wenigen Jobs im kulturellen Sektor bekommen zu haben“, so lange fehlt in Kulturinstitutionen ein grundlegender Baustein, dessen es bedarf, um langfristigen Erfolg mit Maßnahmen des Personalmanagements zu haben. Gemeint ist damit die Wertschätzung der einzelnen Mitarbeiter*innen.

Damit gerade auch die besten Mitarbeiter*innen, die sich eventuell noch immer in Scharen bewerben (das mag für die großen „Kulturinstitutions-Leuchttürme“ gelten, kleinere Stadttheater oder kleinstädtische Museen können das auch nur noch eingeschränkt bestätigen), motiviert bleiben, und sich mit der eigenen Institution identifizieren, braucht es ein systematisches Personalentwicklungskonzept.

Insbesondere wertvolle Mitarbeiter*innen möchten ihre eigene berufliche Weiterentwicklung ernst nehmen und suchen nach Perspektiven für den weiteren Werdegang. Die jüngeren Hochschulabsolvent*innen aus den Kulturmanagementstudiengängen, aber auch z.B. Orchestermusiker*innen haben bereits von der Existenz von Mitarbeitergesprächen, von agilen Arbeitsweisen oder von Organisationsmodellen zur stärkeren Mitarbeitereinbindung gehört. Es wäre geradezu fahrlässig, würde man als Institution bei diesen Themen nicht ‚up to date‘ sein, um eben auch für die guten und engagierten Mitarbeiter*innen langfristig attraktiv zu bleiben.

Es erscheint daher ratsam, die Perspektive zu ändern:
Personalentwicklung  nicht als unnötiges Geschenk zu sehen, sondern als Investition in das eigene Unternehmen.

Man hat schließlich sehr gute Mitarbeiter*innen angezogen, aber diese müssen auch neue Inspirationen finden, müssen Fertigkeiten erweitern und neu erlernen, neue Wege des Arbeitens kennenlernen, mit neuen technischen Möglichkeiten umgehen und Probleme konstruktiv besprechen können. Für all dies braucht es Maßnahmen der Personalentwicklung.

Über den Erhalt der individuellen Motivation und der individuellen Leistungsfähigkeit auf fachlicher Ebene hinaus, bringen Personalentwicklungsmaßnahmen auch noch einen weiteren Mehrwert. Durch vorausschauend eingeführte Elemente der Personalentwicklung kann die für die Institution formulierte Positionierung in die eigene Unternehmenskultur eingebunden werden.

Das bedeutet, dass die nach außen inzwischen so oft vertretenen Werte wie beispielsweise Offenheit und Nahbarkeit erst glaubwürdig und damit nach außen besonders wirksam werden, wenn sie auch für die Mitarbeiter*innen in der eigenen Institution selbst spürbar werden.

Ein damit verbundener Wandel der Unternehmenskultur kann nur durch begleitende Maßnahmen der Personalentwicklung, durch Teamcoachings, neue Teamzusammenstellungen, Trainings, Einführung neuer Meetingstrukturen etc. nachhaltig umgesetzt werden. Teil 3 zu diesem Thema soon to come!

Der Beitrag Personalentwicklung für die Kultur- und Kreativwirtschaft — Teil II erschien zuerst auf herARTS.

Teil 1

Wie führe ich richtige Mitarbeiter*innen- oder Feedbackgespräche?

Wie könnte man die engagierte Nachwuchskraft im Veranstaltungsmanagement weiter motivieren und ans Haus binden?

Wie reduzieren wir die Konflikte zwischen der Technik und der Dramaturgie?

Dies alles könnten aktuell relevante Fragen aus dem Arbeitsalltag einer Kulturinstitution sein. Doch wer greift sie auf und versucht sie zu beantworten? Bislang findet man meist nur einzelne Führungspersönlichkeiten, die sich solchen Fragen der Personalentwicklung (PE) widmen. Systematisch findet dies im kulturellen Sektor leider noch nicht statt. Dies müsste aber die Aufgabe strategischer PE sein. Denn sie kümmert sich nicht nur um das Angebot fachlicher Weiterbildungen für die Mitarbeiter*innen oder darum, Besuche auf Kongressen zu ermöglichen. Strategische PE umfasst weit mehr und ist ein unheimlich wertvolles Element professioneller Unternehmensführung. Kurz zusammengefasst, kümmert sich strategische PE um Maßnahmen entlang der folgenden drei Ebenen – stets ausgerichtet an den strategischen Unternehmenszielen.

• Erhalt und Ausbau der Leistungsfähigkeit:

Hier geht es nicht nur um betriebliches Gesundheitsmanagement und die Reduktion von Fehltagen, sondern auch um die regelmäßige Auffrischung und Weiterentwicklung von sowohl Fachwissen als auch von Verhaltens-/Kommunikations-/und Führungstechniken.

• Individueller Aufstieg einzelner Mitarbeiter*innen:

Es wird vorausschauend der eigene Talentpool identifiziert und es wird definiert, welche Mitarbeiter*innen sich in welcher Weise weiterentwickeln möchten und können. Dies fängt mit regelmäßigen Mitarbeitergesprächen an und kann durch eignungsdiagnostische Instrumente und Assessment Center professionell ausgebaut werden. Zugleich werden die frisch beförderten Personen in ihrer neuen Rolle unterstützt. Z.B. durch Führungskräfteseminare oder individuelles Coaching; vor allemLetzteres ist ein für Kulturinstitutionen wichtiges Element, da noch immer für die Beförderung häufig Fachkenntnis entscheidend ist, nicht aber die eigentliche Führungskompetenz.

• Anpassung der Arbeitsabläufe an neue Bedingungen:

Werden beispielsweise neue Techniken in die Betriebsabläufe eingeführt, muss nicht nur das entsprechende Fachwissen zur Bedienung der Anlagen/Technik vermittelt werden, sondern es können neue Organisationsabläufe und sogar neue Organisationsstrukturen notwendig werden, die wiederum eine Reflexion und etwaige Anpassung von Führungs- und Kommunikationsstilen bedürfen.

So relevant die Aufgaben auch sind, warum tun sich Kulturinstitutionen so schwer damit, Personalentwicklungsmaßnahmen zu implementieren? Und warum gibt es nach wie vor kaum Personalabteilungen in Kulturbetrieben, deren Aufgaben sich nicht nur auf rein verwaltende Tätigkeiten beschränken? Meist wird an dieser Stelle das Leitmotiv des allgemeinen Misstrauens gegenüber Managementmethoden in Kulturinstitutionen zitiert. Ja, sicherlich, nach wie vor gibt es noch Künstlerintendant*innen der alten Schule. Und nach wie vor wird die ja tatsächlich existierende Spannung zwischen künstlerischen und betriebswirtschaftlichen Entscheidungen zu einem unüberwindbaren Gegensatz ausgebaut. Aber kann dies allein der Grund sein? Aus meiner Sicht greift dies zu kurz.

Lese hier mehr über die Mythen in der Personalentwicklung für die Kultur- und Kreativwirtschaft in Teil 2 unserer Reihe.

Der Beitrag Personalentwicklung für die Kultur- und Kreativwirtschaft – es geht nicht ohne einen Kulturwandel erschien zuerst auf herARTS.

Das Ergebnis einer Studie des Wissenschaftszentrums Berlin für Sozialforschung (WZB) im Marketing- und Veranstaltungsbereich ergab: Mütter müssen rund ein Drittel mehr Bewerbungen schreiben, um zum Gespräch eingeladen zu werden. Im Rahmen der Studie hatte man mehr als 800 Bewerbungen von fiktiven Bewerber*innen auf aktuelle Stellenangebote in der Marketing- und Veranstaltungsbranche geschickt – ein Arbeitsfeld, in dem das Geschlechterverhältnis als etwa ausgeglichen gilt. Die fiktiven Mütter, in deren Bewerbung ein dreijähriges Kind angegeben war, waren deutlich im Nachteil bei der Stellenbesetzung im Vergleich zu fiktiven Bewerber*innen mit dem gleichen Lebenslauf, jedoch ohne dass Nachwuchs darin angegeben war. Väter werden hingegen ebenso häufig eingeladen wie Männer ohne Kinder.

„Damit wird das Prinzip der gleichen Jobchancen von Männern und Frauen konterkariert“, sagt Lena Hipp. Für die WZB-Wissenschaftlerin gehören private und für den Job nicht relevante Informationen wie Elternschaft, Ehestand oder Religionszugehörigkeit, die in deutschen Bewerbungen häufig angegeben werden, nicht in den Lebenslauf. Eine potentielle Lösung für diese Situation könnte ein generelles Verbot der Angabe persönlicher Lebensumstände in Bewerbungen sein.

Die WZB-Studie ist unter dem Titel „Do Hiring Practices Penalize Women and Benefit Men for Having Children? Experimental Evidence from Germany” erschienen in: European Sociological Review, 2019, S. 1–15. Die Autorin Prof. Lena Hipp Ph.D. ist Leiterin der Forschungsgruppe Arbeit und Fürsorge am WZB sowie Professorin in Sozialstrukturanalyse, insbesondere Arbeit und Organisation an der Universität Potsdam.

Bildnachweis: Prof. Lena Hipp, Leiterin der Studie am WZB
Quelle: WZB, ©David Ausserhofer

Der Beitrag Jobsuche für Mütter: 3 Mal mehr Bewerbungsanschreiben erschien zuerst auf herARTS.

Wer hat das nicht schon selbst erfahren. Ob in gemeinnützigen Organisationen, der Industrie oder in der Kulturbranche – die gesamte Arbeitswelt ist seit mehr als drei Dekaden von veränderten Arbeits- und Organisationskonzepten geprägt. In dem Zusammenhang wird oft vom sogenannten Wandel einer Industrie- zur Wissensgesellschaft gesprochen. Eine derartige Entwicklung zeigt sich in Organisationen seither in ganz unterschiedlichen Formen voranschreitender Modernisierungsprozesse.

Fast unbemerkt sind neue Technologien zum festen Bestandteil unseres Alltagslebens und unserer Arbeitswelt geworden. In der Art und Weise wie wir miteinander kommunizieren, wird das besonders deutlich. Der Einsatz digitaler (Kommunikations-) Medien ist zu gängiger Form nicht nur in der IT, sondern in nahezu allen Branchen geworden.

Webbasierte Teamsitzungen zu führen, um bspw. mit den Kolleginnen und Kollegen auf der anderen Seite des Atlantiks über die nächsten Meilensteine im Projekt zu kommunizieren, zählt zu einem der üblichen Austauschformate.

Dazu gehört eine ebenso veränderte Personalpolitik in Richtung flexiblem Vorgehen beim schnellen Einstellen oder Entlassen von Mitarbeitenden. Mittlerweile ist diese Handhabung in ganz verschiedenen Branchen verbreitet. Je nach Bedarf können Unternehmen seit der Regierungszeit Schröders entsprechend auf die aktuelle Lage am Arbeitsmarkt reagieren. Für sie ist es z. B. einfacher, Mitarbeitende abhängig von der Laufzeit eines Programms befristet einzustellen oder über ihre Entlassung abhängig von der Konjunkturlage zu entscheiden. Inwieweit diese Entwicklung zu einer Art „ersten“ und „zweiten“ Beschäftigungsklasse führt, möchte ich an der Stelle nicht weiter ausführen. Jedoch findet sich eine derartige Hire and Fire-Attitüde ebenso in der Kulturbranche. Ein bedachter und sensibler Umgang mit Mitarbeitenden, Trägern von Wissen, sollte weiterhin und nachdrücklicher Gegenstand der Personalpolitik sein.

Umgang mit Wissen in „Kommen und Gehen“-Beschäftigungsverhältnissen

Arbeitsverhältnisse in Organisationen, die gemeinnützig tätig sind, wie Stiftungen oder im Bildungs- und Kulturbereich, sind oftmals von kurzfristigen Projektstrukturen geprägt. Hintergründe hierfür sind kurz- und mittelfristige Finanzierungsstrukturen dieser. Im Hochschul- und Forschungsbereich liegt die Förderperiode von Forschungsprojekten zumeist zwischen zwei bis drei, z. T. bei fünf Jahren. In der Kulturbranche kann der Zeitraum bei noch kürzeren Finanzierungsphasen liegen. Damit einhergehen kurzeitige, befristete Arbeitsverträge der Mitarbeitenden, die nicht immer bis zum Ende dabei bleiben; oder andersherum, im Laufe einer zeitlich begrenzten Arbeit dazu stoßen.

Gerade in unbeständigen Arbeitsverhältnissen von Mitarbeitenden, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten an einem Projekt arbeiten, unterstützt eine besonders strukturierte Dokumentation der Tätigkeiten und Arbeitsabläufe sowie des Wissens aller Beteiligten, den Erfolg eines Vorhabens.

Maßnahmen, um Wissen zu managen

Wissensmanagement, also das dahinter liegende Konzept, ist eine Möglichkeit, durch häufige Personalwechsel „verlorenes“ Wissen aufzufangen. Es geht vor allem darum, dass Organisationen sich mit dem Erwerb, der Entwicklung, der Übertragung, der Speicherung sowie der Nutzung von Wissen auseinandersetzen. Unterschieden wird zwischen sogenanntem ex-und implizitem Wissen. Lässt sich die Dokumentation von explizitem Wissen recht gut über z. B. Protokolle von Teamsitzungen, dokumentierte Konzeptionen von (Kultur-) Veranstaltungen oder Programmplanungen einer Ausstellung abbilden – und über Projektmanagementtools nutzen, um Abläufe, (Teil-) Aufgaben und Ziele sichtbar zu machen (z. B. Bitrix24) – wird es für den Umgang mit implizitem Wissen schwieriger.

Das implizite Wissen resultiert nämlich aus einem reflektierten Umgang mit Vorerfahrungen und der Fertigkeit, „altes Wissen“ mit neuen Informationen zu Wissen zu verarbeiten. Unterstützt werden kann das z. B. durch kontinuierlich stattfindende (in-) formelle Austauschformte mit „alten“ und „neuen“ Mitarbeitenden in einem sogenannten weekly, in denen man sich über zurückliegende, aktuelle und kommende Aufgaben informiert; oder durch den permanenten Austausch zwischen explizitem, sichtbar gewordenem und implizitem, aus Erfahrungen generiertem Wissen.

Zusammenfassend betrachtet gelingt Organisationen ein erfolgreiches Wissensmanagement, wenn ex-und implizites Wissen in der Organisation bleibt, auch wenn Mitarbeitende diese verlassen, da es über formale und informelle Maßnahmen gespeichert wird; und wenn Informationen und Abläufe transparent gemacht werden und zugänglich abgelegt werden, z. B. über Projektmanagementtools.

Conclusion

Aufgrund oftmals prekärer und kurzfristiger Arbeitsverhältnisse, vor allem in der Kulturbranche, kann wertvolles Wissen verloren gehen. So ist für Mitarbeitende, die im Laufe eines Projekts dazu stoßen, der Zugriff auf vorhandenes Wissen wertvoll, um sich schnell und zielführend in die Arbeit einbringen zu können. Ein sowohl standardisiertes Vorgehen zum Erhalt und der Weitergabe an Wissen als auch eine umfangreiche Dokumentation über Abläufe und Ergebnisse, unterstützt einen erfolgreichen Projektabschluss maßgeblich. Ziel eines gelingenden Projekts sollte daher eine strukturierte Übergabe beim Personalwechsel sein, um einen erfolgreichen Abschluss nicht zu gefährden.

Referenzen

Dehnbostel, Peter (2019): Betriebliche Lernorte, Lernräume und Selbstlernarchitekturen in der digitalisierten Arbeitswelt. In: Magazin erwachsenenbildung.at. Das Fachmedium für Forschung, Praxis und Diskurs. Ausgabe 35/36, 2019. Wien. Online im Internet: http://www.erwachsenenbildung.at/magazin/19–35u36/meb19-35u36.pdf. (letzter Zugriff: 2019-07-25)

Frost, Jetta (2018): Wissensmanagement. Online im Internet:
https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/wissensmanagement-47468/version-270732 (letzter Zugriff: 2019-07-25)

Kontakt

Annika Clorius-Lehmann
Wissenschaftliche Mitarbeiterin
Deutsches Institut für Erwachsenenbildung (DIE) — Leibniz Zentrum für Lebenslanges Lernen e. V.

E‑Mail: clorius-lehmann@die-bonn.de
Webseite: www.die-bonn.de

Der Beitrag Die Ordnung macht‘s – Wissen managen erschien zuerst auf herARTS.

Die Diskussion um den zu geringen Frauenanteil auf Festival- und Konzertbühnen sowie in den Charts ist im Mainstream angekommen. Die Zeit, Deutschlandfunk, der Bayrische Rundfunk, der Stern – kaum ein großes Medium hat das Thema in den vergangenen beiden Jahren nicht aufgegriffen, und längst sind es nicht mehr (nur) weibliche Autorinnen, die eine Frauenquote für Festival-Bookings und Radiorotationen fordern.

Die Gründe für eine Quote liegen auf der Hand: Geht man davon aus, dass fast jeder Mensch Musik hört, sind ca. 50 Prozent des Publikums weiblich. Warum wirkt die Musikindustrie dann wie ein Herrenclub, in dem weibliche Gesichter auf der Bühne die Ausnahme sind? Auch das Publikum vieler Popmusikfestivals ist stark männlich geprägt, gerade in Genrenischen wie Metal, Punk oder HipHop. Nicht viel anders sieht es in den Musikmedien aus. Ob Musikzeitschrift oder Blog; die gesamte Aufmachung, die Werbepartner, aber auch die Art und Weise, wie über Musikerinnen berichtet wird, zeigen: Der Normalfall ist der männliche Musikfan, der seine männlichen Lieblingsbands und ‑künstler verfolgt. Eine ganze Industrie scheint weibliche Artists wie Hörerinnen zu vergessen. Weshalb ändert sich daran seit vielen Jahren kaum etwas?
Dafür gibt es viele Erklärungen − eine skurriler als die andere: Angeblich interessieren sich Frauen einfach nicht so sehr für das Musizieren wie ihre männlichen Kollegen, scheuen das große Rampenlicht oder strengen sich nicht genug an.

Häufig hört man von Bookern: Man würde ja mehr Frauen buchen, aber es gäbe einfach keine.

Doch ist es wirklich so? Ein Blick in die Statistiken verrät: Die Musikhochschulen werden zu 54 Prozent von jungen Frauen besucht. Eine grundsätzliche Musikaffinität sowie entsprechendes Talent lassen sich dem weiblichen Geschlecht also wohl kaum absprechen. Dazu gibt es inzwischen ganze Festivals, die überwiegend weiblich kuratiert sind und ein sehr abwechslungsreiches, genreübergreifendes Programm aufweisen. Das Frauenfestival Leipzig sei hier nur als ein Beispiel genannt. Initiativen wie Female:Pressure, das DJ-Booking-Netzwerk dieda oder die Reihe „Die Frau in der Musik“ des laut.de-Redakteurs Sven Kabelitz zeigen: Musikerinnen gibt es mehr als genug. Nur wirkt sich diese Tatsache kaum auf die Lineups großer Festivals, in den Charts und auf Preisverleihungen aus.

Bleibt also der Blick hinter die Kulissen, zu den Entscheidern in der Musikindustrie. Auch in den Studiengängen, die auf eine Arbeit in Musikwirtschaft oder ‑journalismus vorbereiten, sitzen viele Frauen. In Großbritannien sind laut einer Umfrage von UK Music sogar 59 Prozent der Berufseinsteiger im Musikbusiness weiblich. In der Berufspraxis scheint der ambitionierte weibliche Branchennachwuchs – auch in Deutschland –  dann jedoch an einer gläsernen Decke zu scheitern:

„Frauen kommen zwar zunehmend im Musikbusiness an. Doch die meisten davon arbeiten noch immer in Frauen-typischen Berufen: Sie machen PR, organisieren Meetings, sind Assistentinnen — sind also für Öffentlichkeitsarbeit oder das Umsetzen von Beschlüssen zuständig. Die Entscheider-Positionen besetzen immer noch mehr Männer“, heißt es in der Süddeutschen Zeitung.

Ein Blick in die Geschäftsführungen der 15 umsatzstärksten Musikfirmen 2018 unterstützt diese These. Kein einziges Unternehmen – weder Major- noch Independent-Label oder Vertrieb – wird in Deutschland von einer Frau geleitet. In Zahlen: Null. Und auch die Management-Teams sind, bis auf drei Ausnahmen (Sony Music, Warner Music und Groove Attack), ausschließlich männlich besetzt.

Dieser Trend setzt sich in kleineren Unternehmen ebenso fort. Nur 7,4 Prozent der beim VUT gemeldeten Unternehmen werden von Frauen geführt, 5,5 Prozent von gemischten Teams. Im Musikjournalismus beträgt der Frauenanteil ebenfalls nur 20 Prozent. Nur eine einzige Kreativbranche wird noch mehr von Männern dominiert: Die Gamesbranche. Das zeigt, dass die weibliche Perspektive einfach fehlt, wenn es darum geht, die Musikwelten von morgen zu gestalten.

 „Jungs rufen nun einmal Jungs an.“

Das ist ein offenes Geheimnis. So werden neue Stellen oder Konzertslots oft auch unterbewusst mit anderen Männern besetzt. Auf diese Weise wird die Musiklandschaft zu einer von Männern für Männer gemachten Welt, in der für junge Frauen und Mädchen so wichtige, sichtbare weibliche Vorbilder fehlen. Die braucht es sowohl hinter als auch auf der Bühne. Denn es ist nicht nur die mangelnde Repräsentanz von nicht-männlichen Personen in der Musikindustrie – vielmehr geht ein beachtliches künstlerisches Potenzial verloren, wenn Frauen nicht die Möglichkeit bekommen, an Instrument, Mikrofon oder Reglern ebenso zu brillieren wie ihre männlichen Kollegen. Dasselbe gilt für die Strukturen innerhalb der Platten- und Liveindustrie, wo die Perspektiven von Frauen die Musikproduktion und ‑vermarktung diverser, ja aufregender machen könnten.

Doch auch in den Labels, Bookingagenturen und Vertrieben fehlen weibliche Vorbilder in Führungsetagen, vor allem solche, die sich nicht im Einzelkämpfermodus durch die männerdominierte Branche bewegen und die zeigen, dass ein Job in der Musikindustrie auch mit einem Familienleben vereinbar ist – so wie es für Männer seit Jahr und Tag selbstverständlich ist. Initiativen wie Music Industry Women und diverse Mentoringprogramme leisten hier wichtige Pionierarbeit und bringen uns Frauen direkt die wohl wichtigste Lektion bei: Den Weg nach oben geht man am besten gemeinsam – durch Vernetzung und gegenseitigem Support. Dann rufen Mädels vielleicht auch irgendwann einmal Mädels an.

Der Beitrag This is a man’s world: Warum die Musikindustrie mehr Frauen in Entscheiderpositionen braucht erschien zuerst auf herARTS.

Wie war Dein Werdegang bisher?

Nach dem Abitur habe ich direkt ein Praktikum im Goethe-Institut Berlin begonnen. Dort habe ich dann auch als studentische Hilfskraft neben meinem Magisterstudiengang Sinologie gearbeitet. 2008 habe ich für ein Jahr in der Buchhaltung des Studios Ólafur Elíasson gearbeitet. Nach einer kurzen Rückkehr ins Goethe Institut habe ich 2009 – 2011 im Architektur- und Ingenieurbüro Ziegert Roswag Seiler im Büromanagement gearbeitet. Im November 2011 bin ich in die Buchhaltung der Galerie Neugerriemschneider gewechselt, wo ich bis 2014 tätig war.

Wie lange bist du schon in deiner jetzigen Position? Wie bist du dorthin gekommen?

Seit dem 01.06.2014. Mein Vater (ebenfalls tätig im Museum für Naturkunde Berlin) hatte mir die Ausschreibung weitergeleitet. Das Ganze beruhte auf einem Missverständnis. Ich wollte mich gar nicht unbedingt bewerben, dachte aber, dass ich das meinem Vater zuliebe wenigstens versuchen sollte. Mein Vater allerdings wollte wohl gar nicht, dass ich mich bewerbe, und hatte mir die Ausschreibung lediglich für mein Netzwerk zur Weiterleitung geschickt. So kann’s gehen…

Was bedeutet “Karriere” für Dich? Was willst Du erreichen?

Das ist eine schwierige Frage. Für mich ganz persönlich würde es bedeuten (und das wäre auch meine Ideal-Vorstellung), eine mittlere Leitungsfunktion auszufüllen, in der ich ein kleines Team verantworte und gleichzeitig selbst Vorgesetzte habe. Ein dementsprechendes Gehalt gehört für mich zu Karriere ebenfalls dazu.

Was beinhaltet Dein aktueller Job?

Die Koordination und Organisation von Ausstellungen und dazugehöriger Events. Das heißt: ALLE Stricke und die daran gebundenen Menschen in den Händen halten, zu verweben, zu entknoten und möglichst nicht zu verlieren.

Was war Deine erste berufliche Tätigkeit? Inwiefern waren Deine früheren Jobs für Deine jetzige Position hilfreich?

Meine allererste bezahlte Tätigkeit war ein 6‑wöchiger Ferienputzjob im Krankenhaus Rüdersdorf. SEHR lehrreich…

Welches musikalische/künstlerische Ereignis hat Dich nachhaltig geprägt?

Mein Ballettunterricht (Beginn mit 4 Jahren glaub ich bis 11) und mein Geigenunterricht (4–23).

Welche war die größte (berufliche) Hürde für Dich bisher?

Da gibt es ehrlich gesagt viele. Aber um es allgemeiner zu halten: Sich selbst immer wieder zu hinterfragen, aber sich nicht verunsichern zu lassen, und das Timing zwischen Familiengründung und dem weiteren Arbeits-/Karriereweg zu beschreiten.

Was hättest Du gerne schon am Anfang Deiner Karriere gewusst? Was würdest Du rückblickend anders machen?

Dass ich ein so großes Interesse an Menschen und deren Beweggründen und Zufriedenheit habe, und dass daher ein Psychologiestudium meine Erfüllung gebracht hätte.

Wer waren Deine Mentoren oder Vorbilder?

Ist immer noch mein Vater. Als Mentoren in meinem Umfeld fungieren aber vor allem meine Freundin Anja und mein Freund Jens.

Welche Bücher sind Inspiration für Dich?

Jedes Einzelne, welches ich gelesen habe, und noch lese. Im Guten wie im Schlechten.

Wie bleibst Du in Deinem beruflichen Umfeld/Bereich informiert?

Vor allem passiv durch mein Netzwerk. Aber auch durch das Radio, das Internet und Die Zeit.

Welche Tools nutzt Du, um organisiert zu bleiben?

Handy, xls., Notizbuch und Karteikärtchen.

Wie und wo tankst Du Kraft und Energie?

Zu Hause auf dem Sofa mit einem Buch, bei meinen Eltern in derselben Situation, beim Kickboxen, beim Joggen, an der Bar (am besten mit Freunden), bei der Massage.

Wie triffst du Entscheidungen?

Nach Konsultation meines Inneren, hin und wieder auch durch Recherchen, aber vor allem nach dem Austausch mit anderen Menschen.

Zukunftsvision: Wie siehst Du die Entwicklung in Deiner Branche (Klassik, Museum, Ballett, Kulturförderung etc.)?

Ich sehe eine enorm zunehmende Interdisziplinarität. Neues zu erfinden wird immer schwieriger, weshalb die Kombination unterschiedlicher Bereiche immer mehr an Bedeutung gewinnt. Weiterhin wird durch das Näherrücken der Welt alles andere auch näher rücken. Das schürt natürlich Ängste, allerdings glaube ich, dass es eine natürliche Reaktion der Kunst ist, diesen Ängsten vehement entgegenzutreten. Dadurch werden die Ansprüche an Vermittlungs- und Bildungsarbeit steigen.

Welche Faktoren waren rückblickend entscheidend für deinen Erfolg?

In eine gebildete, interkulturelle, einigermaßen finanziell gut abgesicherte Familie hineingeboren worden zu sein, die mir ein tolles soziales und Bildungsumfeld ermöglicht hat. Weiterhin die Freiheit gehabt zu haben, einfach mal ausprobieren zu können.

Womit hast Du gute Erfahrungen in Konfliktsituationen gemacht? Welchen Rat möchtest Du zur Lösung von Konflikten weitergeben?

Ruhig zuhören, nicht mit dem Finger zu zeigen, und bei wirklich explosiven Situationen kurz rauszugehen, dieses aber auch zu kommunizieren. Ehrlichkeit, Offenheit (sich auch trauen, die eigenen Gefühle zu äußern) und Authentizität sind ebenfalls essentielle Elemente eines Konfliktgesprächs.

Worauf sollte Deiner Meinung nach in der Ausbildung mehr Gewicht gelegt werden?

Kommunikation, Abstraktionsfähigkeit.

Wie siehst Du die Position der Frauen in der Branche?

Nach wie vor besser als in manchen anderen Branchen, aber nach wie vor prekär. Frauen füllen nach wie vor prozentual mehr befristete und Teilzeitstellen aus, es gibt keine/wenige (?) Programme, um Frauen in der Familien- und Karriereplanung zu begleiten (damit meine ich im Sinne einer Vereinbarkeit dieser beiden Bereiche) und Frauen werden nach wie vor schlechter bezahlt bei gleicher Funktion und Eignung.

Machen Frauen anders Karriere als Männer?

JA!

Welche Klischees über Frauen (und Männer) stimmen, und welche stimmen nicht?

Wir tendieren alle dazu, Klischees zu formulieren und bei uns und anderen zu analysieren. Das widerspricht meinem Bild von Gleichstellung und der Arbeit dahin zu kommen, daher würde ich diese Frage für mich als irrelevant bezeichnen.

Brauchen wir eine Frauenquote in der Kultur bzw. in den “oberen Kulturetagen”?

Dazu habe ich zu wenig Überblick und Kenntnisse, dass ich mich qualifiziert äußern könnte. Aber grundsätzlich glaube ich daran, dass wir alle mit unseren Leistungen überzeugen sollten, nicht mit unserem Geschlecht. Daher tendiere ich zu einem vorsichtigen nein. Ich plädiere für einen stärkeren Fokus auf Maßnahmen, um eine Diversität in Führungsebenen zu implementieren.

Welche Fähigkeiten/Eigenschaften sind entscheidend, um im Kulturmanagement Erfolg zu haben?

Kreativität, Strukturiertheit, Empathie und Freude an dem, was wir tun!

Welche Tipps hast Du für Gehaltsverhandlungen?

Vorher informieren (Internet, Netzwerke) und immer höher ansetzen. Wenn der Arbeitgeber wirklich Interesse an Dir hat, wird eine zu hohe Gehaltsforderung ganz bestimmt nichts daran ändern!

Welchen Rat möchtest Du Berufseinsteigern geben?

Schaut Euch Euer neues Umfeld genau an, hört gut zu und traut Euch immer, Fragen zu stellen. Wenn Ihr nicht bereits einen Mentor zugeordnet bekommt, versucht Euch selbst einen einzufordern, mit dem Ihr Rücksprache halten könnt, was Eure Leistung, Eure Entwicklungsmöglichkeiten, aber vor allem auch Eure Bedenken und Bedürfnisse angeht.

Photo credit: Hwa Ja-Götz_MfN

Der Beitrag “Wir sollten alle mit unseren Leistungen überzeugen, nicht mit unserem Geschlecht.” erschien zuerst auf herARTS.

Wie war Dein Werdegang bisher?

Zunächst habe ich einige Jahre in unterschiedlichen Verlagen gearbeitet: Angefangen als Foreign Rights Manager bei Hachette Livre in Paris, wechselte ich beim Prestel Verlag in München ins Lektorat und später zum Corporate Publishing für die Museen. Fasziniert von Kunst, Galerien und Museen beschloss ich für 4 Monate nach Kapstadt zu gehen, um dort freiwillig im Marketing für das größte Museum, das „Iziko“ mitzuarbeiten. Darauf folgten Stationen in Abu Dhabi beim Kultusministerium und der Abu Dhabi International Buchmesse. Hier war ich zunächst als „Strategy Manager“ tätig und wechselte zum Project Manager für die Beratung internationaler Verleger. Danach beschloss ich, mich noch intensiver mit anderen Kunstsparten, namentlich der Musik und dem Theater zu beschäftigen, und wechselte zum Enjoy Jazz Festival nach Heidelberg, Mannheim und Ludwighafen und später zu „Matchbox- dem wandernden Kunst- und Kulturprojekt“ des Kulturbüros der Metropolregion Rhein-Neckar. Inzwischen arbeite ich als Senior Projektmanager im Bereich Gesellschaft im Team Kulturelle Teilhabe der Robert Bosch Stiftung.

Was bedeutet Karriere für Dich? Was willst Du erreichen?

Karriere bedeutet für mich die Freiheit, selbst gestalten zu dürfen, ohne dabei den Sinn zu verlieren, den man in seiner Arbeit sieht.

Was beinhaltet Dein aktueller Job?

In unserem Team der Kulturellen Teilhabe wollen wir Zugänge zu Kunst und Kultur für alle Kinder und Jugendliche von Beginn an ermöglichen. Dazu fördern wir Projekte im Bereich der Literaturvermittlung und frühkindlichen kulturellen Bildung.

Was war Deine erste berufliche Tätigkeit? Inwiefern waren Deine früheren Jobs für Deine jetzige Position hilfreich?

Als jemand, der bereits in verschiedenen künstlerischen Sparten, Ländern und mit Menschen unterschiedlicher Herkunft zusammengearbeitet hat, glaube ich, dass Kunst und Kultur in besonderer Weise geeignet ist, gesellschaftliche Teilhabe und Identifikation zu fördern. Ich bin davon überzeugt, dass ästhetische Erfahrungen ein Schlüssel sind, um Wirklichkeit aus neuen Blickwinkeln zu betrachten. Sie ermöglichen das Erkennen von Selbstwirksamkeit, eröffnen alternative Wege, erweitern Handlungsspielräume und Reflexion über eigene Standpunkte und sind deswegen essentiell, um gesellschaftliche Prozesse verstehen, und mitgestalten zu können. Gerade in der aktuellen Situation, die geprägt ist von Hass, Egoismus, Unverständnis für andere Denk- und Lebenswelten, eröffnen künstlerische Ausdrucksformen einen „dritten Raum“, in dem sich Menschen neu – oder zumindest ganz anders – begegnen können. Dass Kunst und Kultur diese Potentiale in sich tragen, habe ich in jedem Konzert, in jeder Ausstellung und in jedem lektorierten Buch zuvor erfahren dürfen.

Welches musikalische/künstlerische Ereignis hat Dich nachhaltig geprägt?

Immer das eigene Musizieren mit Freunden und viel Wein.

Welche war die größte (berufliche) Hürde für Dich bisher?

Immer die, in der man gerade steckt – das macht es ja so aufregend.

Was hättest Du gerne schon am Anfang Deiner Karriere gewusst? Was würdest Du rückblickend anders machen?

Ich würde nichts anders machen, weil ich bisher immer das gemacht habe, was sich in einem bestimmten Moment richtig angefühlt hat. Übrigens auch wenn es das Gefühl war, dass es Zeit ist zu gehen.

Wer waren Deine Mentoren oder Vorbilder?

Nelson Mandela!

Welche Bücher sind Inspiration für Dich?

Nachdem ich nun lange über diese Frage nachgedacht habe, glaube ich, dass ich Bücher noch nie gelesen habe, um inspiriert zu werden. Ich liebe den Prozess des Lesens, weil es für mich ein intensiver Austausch mit anderen Lebenswelten ist. Und dann stellt sich die Frage, welchem Autor ich soweit vertraue, dass ich mich gerne auf die von ihm kreierten Gedankenwelten einlassen möchte. Da fällt mir als erstes Juli Zeh ein.

Wie bleibst Du in Deinem beruflichen Umfeld informiert?

Lesen von Newslettern und Fachzeitschriften und das Schönste: Kulturveranstaltungen besuchen!

Welche Tools nutzt Du, um organisiert zu bleiben?

Meinen Kopf, mein Notizbuch und mein Outlook.

Wie und wo tankst Du Kraft und Energie?

Auf dem Sofa mit einem Buch und dem Hund. Mit meinem Mann in einem Konzert und mit meiner Tochter im Zoo.

Wie triffst Du Entscheidungen?

Das kommt sicher auf die zu treffenden Entscheidungen an, aber grundsätzlich im Austausch mit Menschen, von denen ich glaube, sie eröffnen mir unterschiedliche Perspektiven und dann treffe ich eine einsame Entscheidung, hinter der ich stehen kann.

Zukunftsvision: Wie siehst Du die Entwicklung in Deiner Branche?

Aus Sicht der Robert Bosch Stiftung ist es uns ein großes Anliegen, dass Kultureinrichtungen, unabhängig von ihrer Branche, ihre Rolle in einer sich wandelnden Gesellschaft neu definieren: Dazu gehört, dass sie Spiegel von Vielfalt werden müssen und nicht nur ihr Marketing, sondern auch ihr Programm neuen Zielgruppen gegenüber öffnen sollen. Damit einher geht ein Strukturwandel in den Institutionen. So sollte z.B. der aktuell niedrigere Stellenwert der „Vermittlungsarbeit“ überdacht und viel stärker in den Blick genommen werden.

Welche Faktoren waren rückblickend entscheidend für Deinen Erfolg?

Die Tatsache, dass ich immer das getan habe, was ich liebe: Ich kann nichts anderes tun als Kultur.

Wie gehst Du mit Konflikten um? Welchen Rat möchtest Du zur Lösung von Konflikten weitergeben?

Konflikte entstehen durch Reibung. Solange es Reibung gibt, sind die Dinge noch nicht „zurechtgerückt“. Das kann manchmal sehr schmerzhaft sein. Ich bin kein Stratege oder Taktiker, mir geht es nur um die Kunst: Personen, Positionen, Etikette, (eigene) Eitelkeiten müssen ausgeblendet werden, um für eine bestimmte Situation die bestmögliche Entscheidung zu treffen.

Worauf sollte Deiner Meinung nach in der Ausbildung mehr Gewicht gelegt werden?

Was wir brauchen sind keine perfekten Projektmanager – wir brauchen (wieder) Kulturmenschen, die sich „einfach so“ einmal mit „Der Mann ohne Eigenschaften“ beschäftigt haben oder die Stella Hamberg zeigen, weil sie auf ihr Bauchgefühl vertrauen können.

Wie siehst Du die Position der Frauen in der Branche?

Gegenfrage: Warum teilen sich nur 30 Prozent der Männer in Führungsjobs die Hausarbeit und Erziehung mit ihrer Partnerin paritätisch? Warum gelingt das 50 Prozent der führenden Frauen? Oder anders: Sei doch einmal Festivalleiterin mit zwei kleinen Kindern!

Photo credit: Julia Kizhukandayil

Der Beitrag “Sei doch einmal Festivalleiterin mit zwei kleinen Kindern!” erschien zuerst auf herARTS.